В любой системе оценки деятельности результат включает в себя как обратную связь по исполнению работы, так и планы развития, нацеленные на совершенствование деятельности отдельного сотрудника в будущем. Есть три связанные роли, в которых менеджер может быть вовлечен в процесс обратной связи и развития: консультирование, тренинг и наставничество.
Наставничество – это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека ("новичка" или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.
Консультирование . Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях.
Консультирование – процесс осознания потребностей развития личности отдельным сотрудником и обеспечение благоприятной возможности ему (ей) исследовать способы удовлетворения этих потребностей.
Тренинг – это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений:
планомерный подход, предусматривающий отработку определенных навыков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенствования работы;
процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;
ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности.
3. Развитие человеческих ресурсов – это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.
Для менеджеров ежедневные задачи по работе непосредственно с сотрудниками в качестве оценивающего, консультанта, интервьюирующего, наставника и обучающего объединяются с активным вовлечением в развитие, поддержку и контроль процесса развития человеческих ресурсов. Задавая варианты, в которых управленческие роли меняются, они не только должны практиковать навыки межличностного общения, но и участвовать в формировании контекста и создании структуры, в которых такие навыки раскрываются. Менеджеры ответственны как за эффективные взаимоотношения, так и за эффективные системы развития человеческих ресурсов.
Понимание процесса развития человеческих ресурсов поможет объединить все этапы процесса адаптации персонала в организации
13. Определение потребности в обучении персонала
Сущность, цели, альтернативы и этапы обучения персонала. Место обучения в системе управления персоналом. Особенности обучения взрослых. Анализ потребностей в обучении персонала с учетом целей и задач: а) организации, б) подразделения, в) личности. Учет демографического состава персонала и результатов работы исполнителей при определении потребности в обучении. Выбор поставщика образовательных услуг в соответствии со стандартом ISO 9001:2000. Виды компаний, предоставляющих образовательные и тренинговые услуги. Алгоритм действий по выбору поставщиков образовательных услуг. Критерии выбора поставщика образовательных услуг. Содержание «дела» поставщика образовательных услуг.
Понимание необходимости обучения персонала возникает у собственника: бизнеса по мере развития его предприятия. Изменение условий внешней среды (законодательных норм, налоговой политики, действий конкурентов и поставщиков) и внутренние преобразования (смена формы собственности, организационной структуры и т. п.) требуют качественного улучшения предпринимаемых сотрудниками действий, а для этого работникам необходимы новые знания, умения. навыки.
Обучение персонала для большинства российских организаций в наше время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в нынешних условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и к завтрашним изменениям.
Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений организационного развития обусловлено следующими факторами:
1.Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. Успех на пути реализации важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того в какой степени персонал осведомлен о содержании стратегических целей и насколько он подготовлен к работе по их достижению. Обучение всех категорий работников призвано способствовать успешному достижению долгосрочных и краткосрочных организационных целей.
2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации. Многие организации не занимаются обучением своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую трату финансовых средств, считая, что без этого можно с легкостью обойтись. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно придется столкнуться с тем, что если не вкладывать деньги в повышение уровня знаний и навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом будет все меньше.
3. Проведение организационных изменений невозможно без работы по обучению персонала. Та работа, которую ведут многие организации для повышения своей конкурентоспособности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий и приемов работы и методов руководства. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников - от высшего руководства до рядового персонала - а это требует дополнительных знаний, развития необходимых навыков, пересмотра старых подходов к работе.
Цели, задачи и этапы обучения
Часто руководство компании ставит перед службой персонала задачу создать систему корпоративного обучения, целью которого является как удовлетворение потребностей подразделений в повышении квалификации сотрудников, таки увеличение эффективности предприятия в целом. В этом случае НR-менеджеру необходимо разработать и внедрить в компании все элементы системы.
Этапы цикла корпоративного обучения
Корпоративное обучение обычно проводится в 5 этапов. Если пропустить хоть один из них, качество обучения может значительно снизиться.
1. Анализ потребностей в обучении
От того, насколько грамотно определены потребности в обучении сотрудника, будет зависеть эффективность обучения в целом. На данном этапе HR-мeнеджеру необходимо тесно взаимодействовать с руководителями подразделений и самими сотрудниками. Важно понимать, что потребность в обучении должна согласовываться со стратегией развития всей компании. Ее необходимо выявлять и анализировать таким образом, чтобы у менеджера по обучению имелось четкое представление о том, каких именно навыков не хватает сотрудникам и чему их следует учить.
Выявить потребности в обучении можно разными методами, основными из которых являются:
Итоги регулярных оценочных (или аттестационных) мероприятий;
Результаты отборочного собеседования при приеме на работу;
Итоги прохождения сотрудником испытательного срока;
Интервьюирование руководителей подразделений и топ-менеджеров;
Анализ заполненных сотрудниками анкет;
Изменения внешней среды, в которой существует организация.
Следует помнить, что тренинговые программы не всегда являются самым
эффективным способом решения проблемы.
2.Планированиеобучения
На данном этапе задачами НR-менеджера или менеджера по обучению являются:
Определение целей и задач тренинга или семинара;
Определение участников;
Выбор формы обучения и будущего провайдера;
Выполнение функций, связанных с бюджетированием мероприятия.
В случае если в компании существует учебный центр или квалифицированные специалисты службы персонала, то выбор провайдера не проводится, и программа обучения готовится силами внутренних специалистов.
З. Разработка учебной программы
На данном этапе происходит адаптация программы обучения под специфику
компании. Она включает мероприятия, связанные с уточнением содержания программы, сбором ожиданий участников, выбором методов обучения и подготовкой учебных материалов.
Даже если сам тренинг будет проводиться силами при влеченного тренера или тренинговой компании, задачей менеджера по персоналу является понимание и контроль оказываемых услуг, т. к. ответственность за проведенный тренинг все равно лежит на его отделе.
4. Проведение обучения .
Чтобы тренинг был проведен на высоком уровне, должны быть учтены все
мелочи. Сотрудник службы персонала на данном этапе решает организационные вопросы, связанные с выбором места обучения, подготовкой аудитории и оборудования, а также взаимодействует с будущими участниками: информирует сотрудников о тренинге и в случае необходимости мотивирует их на обучение.
5. Оценка результатов обучения
Этап оценки эффективности обучения является завершающим. Успешность тренинга зависит от того, достиг ли он поставленных перед его началом целей и задач. Наиболее применимы на данном этапе методологии оценки эффективности Дональда Киркпатрика и Джека Филипса
Виды обучения
1. Обучение продукту, услуге, ассортименту
2. Обучение деловым навыкам
Навык - это действие, которое через систематическое повторение может превратиться чуть ли не в условный рефлекс, помогая достижению целей на подсознательном уровне.
Консультанты определяют три категории деловых навыков:
Управление собой;
Управление людьми;
Управление бизнесом.
3. Функционально-проuзводственное обучение
Целью обучения является повышение квалификации сотрудника за счет овладения новой профессиональной информацией и улучшения профессиональных навыков
Место обучения в системе управления персоналом
Обучение персонала не является самоцелью для организации. Оно должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, со стратегическими целями организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач.
Управление персоналом должно не только увязываться с целями организации, но и выстраиваться как единая система, что предполагает взаимосвязь и взаимозависимость различных направлений работы в этой сфере. Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление этой деятельности (отбор, т.е. обеспечение информации о квалификации работников и определение их потребности в
обучении; планирование карьеры, т.е. определение потребности работников
в обучении и возможных путей их продвижения в организации; адаптация, т.е. введение новых работников в организацию и в рабочее окружение; облегчение процесса, вхождения в организацию, в должность и в коллектив, само обучение персонала, т.е. обеспечение работников знаниями
и навыками, необходимыми для работы в соответствии с установленными
стандартами и подготовка работников к более сложной работе; анализ профессиональной деятельности, т.е. должностные инструкции описывают квалификационные требования к работникам, определяя, какое обучение необходимо для успешной работы; оплата труда, когда дополнительные знания и навыки предполагают более высокий уровень оплаты труда, а также оценка рабочих результатов, когда определение стандартов работы и
установление критериев оценки рабочих результатов разных категорий персонала дают информацию для определения или уточнения потребности работников в обучении.
Все эти направления должны быть подчинены единой общей цели - обеспечению эффективной работы организации и ее развития. В этом смысле обучение, являясь отражением организационной философии управления, подчинено всем другим направлениям работы и поддерживает их. С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками. Место обучения в системе УП является центральным.
Система обучения и повышения квалификации эффективна лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом - системой стимулирования труда (комплекс мер воздействия на мотивацию: оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.
Ответственность за обучение
Обучение персонала требует поддержки и заинтересованного участия первых лиц организации. Исключительно опасным для здоровья организации является отношение к обучению персонала как такому направлению работы, которое находится вне сферы ответственности высшего руководства компании. Поддержка и сотрудничество со стороны высшего руководства, основанные на понимании того, что обучение может дать для организации, - это важнейшее условие успешной организации обучения персонала. Чем яснее руководство организации будет видеть цели обучения персонала, тем лучше будет понимать возможные выгоды, связанные с их достижением, тем выше будет его заинтересованность в активном решении всего комплекса вопросов в сфере обучения.
Ответственность за организацию практической работы по обучению персонала обычно разделяется между специалистами кадровых служб (психологами, методистами) и руководителями разных уровней. При этом, если руководители отвечают за определение потребности в обучении, направление на обучение работников своего подразделения и востребованность результатов обучения на рабочем месте, то специалисты кадровых служб в основном отвечают за подготовку и практическую организацию обучения и реализацию программ обучения разных категорий персонала отдельных подразделений и организации в целом.
Поддержка обучения специальными программами, дающими работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность в процессе работы полученных знаний и навыков - это те шаги, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.
Определение потребности в обучении
К сожалению, сегодня типичной является ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что в организации отсутствуют документы и положения, регламентирующие порядок или технологию выявления этой потребности.
Многие организации не увязывают повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе в новой должности, к решению нового круга задач.
Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.
Более полный учет различий в уровне подготовки участников обучения позволяет добиться снижения расходов организации и более рационально использовать время работников, проходящих обучение. Обучающиеся могут начинать обучение с разных ступеней (этапов) программы в зависимости от уровня их знаний и степени подготовленности к усвоению материала. Методы определения потребности работников организации в обучении
Для того, чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, Какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении могут быть выявлены следующими методами:
" Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);
Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе регулярной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников лена потребность в обучении. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определении конкретной фор мы и содержания обучения.
3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки?
4. Наблюдение за работой персонала. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.
5. Анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, с браком, с нарушениями техники безопасности, с неоправданно большими потерями времени, то эта информация также может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования заявки на обучение тех или иных категорий персонала.
6. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.
7. Предложения работников. Такие предложения можно собирать при-помощи опросов или анкетирования работников.
8. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников организации специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении.
9. Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения.
Выбор и подготовка поставщиков образовательных услуг.
В настоящее время Минобразования РФ и потребители создана документация по выбору поставщика образовательных услуг в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2000 и ее сертификации.
Образовательная услуга - комплекс целенаправленно создаваемых предлагаемых возможностей для приобретения знаний и умений с целью удовлетворения образовательных потребностей. По своим целям и содержанию образовательные услуги подразделяются на профессиональные, ориентированные на потребности рынка труда и связанные с воспроизводством рабочей силы, социальные, ориентированные на потребности развития организации и социальных общностей и социально-культурные, ориентированные на потребности развития человека.
Для выполнения задач в области обучения могут быть привлечены менеджер по обучению или тренинг менеджер. Но также могут быть созданы специальные структуры:
Отдел по обучению персонала;
Учебный центр;
Корпоративный университет;
Организационная структура, которая определяется теми задачами, которые ставит перед новым отделом директор по персоналу.
Отдел по обучению персонала
Чаще всего отделы по обучению не имеют в своем штате внутреннего тренера и занимаются выявлением потребностей в обучении и его администрированием, т. е. поиском и выбором внешних провайдеров, организацией тренингов.
Учебный центр
В учебном центре всегда работает штатный тренер, который отвечает за разработку и проведение обучения. Работа центра начинается с подготовки наиболее востребованных в компании программ. Это может быть проведение занятий столько что пришедшими на работу сотрудниками, тренингов по продажам и работе с клиентами, мерчендайзингу и др.
Подбор преподавателей осуществляется на основе учета таких формальных критериев, как возраст, образование или опыт работы, коммуникативные способности кандидатов, уровень общего развития, умение ясно излагать свои мысли и желание заниматься преподаванием.
и "Введение в маркетинг" проводят специалисты финансовой службы и отдела маркетинга; специфике работы на высокотехнологичном оборудовании обучают специалисты технической службы. Наличие функциональных тренеров позволяет компании готовить высококлассных специалистов внутри компании в условиях растущего бизнеса, а сами функциональные тренеры получают доплату к заработной плате.
Корпоративный университет является стратегическим проектом компании, его отличительными чертами являются: содействие в повышении стоимости компании; использование ресурсов бизнеса, объединенных знаний и опыта сотрудников; наличие такого направления, как управление знаниями и инновациями; наличие стратегических программ сотрудничества с вузами, бизнес-школами;
масштабность: более широкий спектр программ и целевых аудиторий; участие в бизнес-проектах.
Преимущества внутренних тренеров
Внутренние специалисты по обучению хорошо знают свою компанию (ее бизнес, структуру, корпоративную культуру), они легко адаптируют и меняют программы с учетом новых потребностей, их услуги обходятся компании относительно дешево. Это эффективное решение с точки зрения долгосрочной оптимизации затрат на обучение.
Недостатком внешних партнеров является то, что они могут также работать на конкурентные организации, да и сам выбор будущего бизнес-партнера не так прост: необходимо пройти этап привыкания друг к другу.
Выбор тренинговой компании и тренера
Условия тендера, т. е. мероприятий по выбору поставщика образовательных услуг, должны быть определены заранее. НR-менеджеру необходимо найти оптимальный способ выбора партнера по обучению: сейчас на кадровом рынке представлены десятки тренинговых компаний, которые на первый взгляд предлагают одинаковый продукт, но качество и исполнение про грамм обучения значительно отличаются.
Прежде всего следует определить критерии отбора поставщика образовательных услуг компании, среди которых основными являются:
Перечень клиентов компании или тренера, их рекомендации;
Наличие собственной методологической базы;
Наличие лицензии на образовательную деятельность;
Количество штатных тренеров, их квалификация;
Наличие оборудованного учебного класса для проведения тренинга;
Наличие инструмента оценки эффективности обучения;
Коммерческие условия, политика скидок.
После того, как по итогам первичного отбора определены несколько компаний (рекомендуется не выбирать более пяти претендентов), необходимо познакомиться с тренерами. Не секрет, что именно личность ведущего программы в основном определяет ее успех.
Если есть возможность, стоит попросить тренера провести модуль программы в демонстрационном режиме. НR-менеджеру стоит обратить внимание на то как тренер:
Мотивирует участников на восприятие новой информации;
Управляет группой и поддерживает с ней диалог;
Излагает материал;
Использует вспомогательные материалы (насколько они гармонично дополняют то, что он говорит);
Использует действенные методы контроля усвоения материала.
Если по каким-либо причинам нет возможности понаблюдать за работой тренера, обратите внимание на особенности его поведения в ходе личной встречи:
Манера речи, ясность изложения мыслей;
Ораторские навыки: присутствие в речи риторических вопросов, построение предложений, громкость и четкость речи;
Способы выражения эмоций, использование мимики, жестикуляции;
Наличие положительной энергетики;
Умение отстаивать свои идеи.
Определяющим для выбора конкретного профессионала является то, как его убеждения и взгляды согласуются с интересами организации.
Проведение комплекса подготовительных мероприятий
Подготовка и проведение обучения предполагает выполнение целого комплекса подготовительных мероприятий. Если учебу проводят внешние преподаватели:
* необходимо найти учреждение, которое будет проводить учебу;
* определить, где будет проходить учеба (вне организации или на ее территории);
* согласование программы обучения предлагаемой внешними преподавателями с представителями организации.
Если организация проводит обучение своими силами: Подготовка и утверждение программ обучения; Определение состава преподавателей. Проведение, в случае необходимости, их специальной подготовки или переподготовки. Подготовка и/или размножение необходимых материалов для слушателей.
Подготовка учебных помещений, необходимого оборудования и вспомогательных средств.
Решение вопросов оплаты труда преподавателей, обеспечивай достаточный уровень их мотивации.
Обеспечение учебного процесса необходимыми расходными материалами (сырье, детали, комплектующие, канцтовары и др.). Независимо от того, проводит ли организация обучение силами посторонних преподавателей или своими силами, специалистам, занимающимся проблемами обучения, приходится решать следующие подготовительные задачи:
Формирование списков учебных групп;
Заблаговременное информирование слушателей о целях и содержа нии обучения;
Подготовка приказов, освобождающих слушателей на время учебы от основной работы.
Обучение - это не просто получение новых знаний, знакомство с новыми возможностями и новыми решениями. Результатом обучения должна быть способность руководителей находить все более эффективные решения в каждодневной практике.
Особенности обучения взрослых
Специфика обучения взрослых определяется структурой и содержанием их профессиональной деятельности. Среди важнейших целей, которые призвано преследовать обучение взрослых, можно выделить следующие:
1. Дать обучающимся знания, необходимые для успешного решения
стоящих перед ними задач.
3. Обучение навыкам и умениям, необходимым для работы.
4. Дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в совершенствован» собственной работы.
5. Способствовать развитию у обучающихся установок, способствующих успешному достижению целей подразделения и организации, в целом.
Рассматривая проблему обучения взрослых необходимо учитывать, что речь идет о людях, которые уже получили образование и уже сформировались как личности.
Важной целью при проведении обучения взрослых людей -помощь им в понимании собственного отношения к работе, доминирующих ценностей и приоритетов и преодоление защитного поведения, мешающего изменять ставшие неэффективными образцы поведения.
Принципы, которые создают более благоприятные возможности воздействия на установки обучающихся взрослых и повышают их готовность использовать полученные знания в своей собственной работе. Это в первую очередь следующие принципы:
1. Активность. Минимизация использования в ходе обучения лекционной подачи материала и максимально широкое использование методов активного обучения, требующих высокой степени активности и личной включенности обучающихся в учебный процесс (анализ конкретных ситуаций, деловые игры, тренинговые упражнения).
Ориентация на практическое использование полученных знаний, тесная связь содержания занятий с каждодневной управленческой практикой.
2. Командная работа.
3. Проектная работа как форма закрепления полученных знаний и развития навыков командной работы.
Профессиональное обучение работников необходимо в каждой компании независимо от сферы ее деятельности и формы собственности. Причем эффективное повышение квалификации сотрудников невозможно обеспечить формально, вводя приказом «сверху» стандартные, обязательные мероприятия. Определение потребностей в обучении, постоянное точечное обучение работников, организация взаимодействия с эйчарами и внутренними тренерами - обязанности каждого линейного менеджера.
Профессиональное обучение - это процесс целенаправленного формирования у сотрудников специальных знаний, развитие требуемых навыков и умений, которые позволяют повышать производительность труда, максимально качественно выполнять функциональные обязанности, осваивать новые виды деятельности. Выбираемые направления обучения персонала в первую очередь должны соответствовать стратегическим и операционным целям компании. Программы обучения нужно составлять на основе изучения качества персонала и с учетом задач как перспективного развития компании в целом, так и отдельных структурных ее подразделений.
Профессиональное обучение персонала необходимо в различных ситуациях:
при переводе работников на другие должности;
при зачислении сотрудников в кадровый резерв;
при внедрении в компании нового оборудования, новых технологий;
в целях повышения конкурентоспособности компании;
для повышения производительности труда работников;
для освоения сотрудниками новых направлений деятельности.
При организации эффективного профессионального обучения персонала необходимо последовательно реализовать ряд задач:
выявить потребности в обучении;
выбрать соответствующие методы;
провести обучение;
оценить его эффективность.
Выявление потребностей в обучении
Очень важно понять, какое именно обучение необходимо вашим сотрудникам в данный момент. Чтобы определить потребности в обучении и грамотно его спланировать, используются такие технологии, как анализ задач (tsk nlysis ) и анализ исполнения (performnce nlysis ).
Проанализировать задачи, стоящие перед сотрудником, необходимо для того, чтобы определить требуемый уровень развития профессиональных компетенций и качества исполнения, то есть понять, как «должно быть». При анализе задач изучаются профиль должности, должностные инструкции и документы по планированию работы в подразделении.
Анализ исполнения помогает определить реальное состояние дел, в том числе выявить недостатки, то есть понять, как «это происходит на самом деле». При анализе деятельности могут быть использованы следующие методы: наблюдение, беседа с сотрудником, профессиональное и психологическое тестирование, анкетирование (Приложение 1 ); проведение фокус-групп*; оценка профессиональной деятельности или аттестация (см. ).
При проведении анализа исполнения необходимо получить ответы на такие вопросы:
Сталкивается ли сотрудник с проблемами при выполнении своей работы?
Что свидетельствует о существовании проблем?
С чем связано возникновение проблем, как сотрудник к ним относится?
Что должен сделать работник (группа сотрудников) для решения проблем?
Какие альтернативы решения проблем существуют?
Насколько эффективны имеющиеся способы решения проблем, можно ли их оптимизировать?
Сможет ли работник это сделать?
Поможет ли обучение сотрудника в решении проблемы?
Проведенные анализ задач и анализ исполнения позволяют увидеть разницу между требующимся и существующим уровнями развития профессиональных компетенций. Это дает возможность «адресно» определить потребность в обучении. Наиболее точно выявить потребность в обучении сотрудников структурного подразделения может линейный менеджер этого подразделения. При этом он обязательно должен тесно взаимодействовать с менеджером по персоналу, который непосредственно организует обучение работников всей компании, оказывает консультационную и методическую помощь линейным менеджерам.
Выбор методов обучения
После определения потребностей в обучении необходимо четко сформулировать цели профессионального обучения : чему конкретно мы хотим обучить своих сотрудников. Далее необходимо выбрать наиболее эффективные методы профессионального обучения. Рассмотрим самые распространенные из них.
Тренинг - групповая форма обучения (12–16 человек). Преимущественно направлен на отработку навыков и освоение новых технологий работы. Продолжительность тренинга в среднем - два-три дня. Основные методики, используемые при его проведении: упражнения, ролевые игры, мини-лекции, работа в малых группах, мозговой штурм, разбор кейсов (ситуационный анализ), обмен опытом и др.
Семинар - групповое обучение (участвуют до 100 человек). Преимущественно направлен на передачу новых знаний. Продолжительность в среднем - от полдня до трех. Основные методики, используемые при проведении семинаров: лекции и ответы на вопросы.
Наставничество (коучинг) - индивидуальное обучение на рабочем месте (непосредственно в процессе выполнения функциональных обязанностей). Продолжительность такого обучения чаще всего совпадает с длительностью испытательного срока. Наставник назначается из числа опытных и профессионально успешных сотрудников, им может выступать и непосредственный руководитель. Важный нюанс: чтобы обеспечить эффективность такой формы обучения, наставник должен быть хорошо подготовлен и мотивирован.
Менторство - индивидуальная форма развития и обучения. Может проводиться как на рабочем месте, так и вне его. Ментор как бы «покровительствует» подопечному, дает своему «протеже» советы и оказывает практическую помощь. Значение понятия «менторство» шире, чем понятия «коучинг». При коучинге концентрируются на развитии навыков или компетенций, в то время как менторство связано с передачей не только объективных знаний, но и индивидуальных методов деятельности, субъективных взглядов, личного отношения к жизни (бизнесу). Непосредственный руководитель не может выступать в качестве ментора, им может быть только представитель высшего управленческого звена или внешний консультант.
Ротация - перемещение сотрудников с одного рабочего места на другое в рамках одного структурного подразделения или в рамках всей компании. Ротация позволяет решить одновременно несколько важных задач:
стимулировать деятельность работников, предоставив им возможность горизонтального перемещения, содействующего росту профессионализма;
обеспечить взаимозаменяемость сотрудников в отделе;
повысить квалификацию работников.
Выбирая метод профессионального обучения для ваших сотрудников, необходимо учитывать поставленные цели и задачи, а также имеющиеся ресурсы.
Проведение обучения
После того как выявлены потребности в обучении, сформулированы его цели и задачи, определены методы, можно приступать к следующему этапу - собственно организации и проведению обучения сотрудников. В зависимости от размеров компании, наличия ресурсов и ограничений во времени обучение может проводиться как внутренними силами компании (непосредственный руководитель, опытный сотрудник, менеджер по персоналу, внутренний тренер и др.), так и с привлечением внешних подрядчиков - тренинговых и консалтинговых компаний или фрилансеров (независимых тренеров и консультантов).
При организации и проведении профессионального обучения очень важно руководствоваться следующими основными принципами:
Тема обучения должна иметь непосредственное отношение к профессиональной деятельности участников, быть важной и актуальной для них.
Сотрудникам необходимо принимать активное участие в учебном процессе, а для этого они должны быть мотивированы к приобретению новых навыков и знаний.
Абсолютно новая для участников информация должна быть «закреплена» за счет повторения, отработки в упражнениях, при подготовке и проведении презентаций и т. д.
Участникам необходимо постоянно предоставлять обратную связь, например, включать в процесс обучения профессиональные соревнования, подводить итоги, делать резюме на каждом отдельном этапе обучения и др.
Исследования показали, что результативность обучения на 60% зависит от грамотно проведенной подготовки (определение потребностей, четкая постановка цели, выбор актуальной программы обучения, привлечение нужного тренера или консультанта); на 20% - от профессионализма тренера и на 20% - от «включенности», мотивированности и желания самих обучающихся. Обучение не может быть эффективным, если сотрудники рассматривают его лишь как возможность отвлечься от работы, увлекательно провести время (особенно если обучение проходит на выезде); продемонстрировать свою осведомленность в заявленной теме; отсидеться в уголке или, напротив, привлечь к себе внимание. При подобном отношении к обучению человек не только сам не сможет воспользоваться новой информацией, усвоить материал и отработать навыки, но и будет отвлекать коллег. Наличие в группе таких «отдыхающих» может вызвать «цепную реакцию» отключения. В данном случае вообще не приходится говорить об эффективности проведенного обучения и, тем более, о совершенствовании знаний и умений (а, следовательно, и об оправданности инвестиций). Поэтому очень важной задачей линейного менеджера и менеджера по персоналу является формирование позитивного отношения сотрудников к планирующемуся обучению, настрой их на продуктивную деятельность.
Оценка эффективности проведенного обучения
Заключительный этап работы - оценка эффективности проведенного профессионального обучения и анализ изменений в деятельности сотрудников. Для оценки можно воспользоваться хорошо зарекомендовавшей себя на практике четырехуровневой моделью Д. Киркпатрика (Donld Kirkptrick ).
1-й уровень - реакция участников на обучение. Оценивается, как правило, непосредственно после обучения или на следующий день. Менеджер по персоналу раздает участникам анкеты (Приложение 2 ) и просит изложить свое мнение о программе, тренере и об организации учебного процесса в целом. Полученная информация обобщается и анализируется.
2-й уровень - усвоение информации. Неполное усвоение полученной информации - явление физиологическое. Если совершенно новые для человека сведения не включаются в его повседневную жизнь, то к концу первой недели утрачивается до 40% информации. Соответственно, через неделю имеет смысл «замерять» уровень того, насколько новые знания усвоились, закрепились в памяти участников обучения. Для этого можно использовать либо интервью с ними, либо подготовленные заблаговременно тесты/опросники.
3-й уровень - изменение поведения. На этом уровне важно определить, насколько новые знания, а также приобретенные навыки и умения закрепились в реальной профессиональной деятельности участников. Поскольку период доведения навыка до автоматизма составляет 21 день, проводить оценку на этом уровне лучше через месяц после прохождения обучения. В качестве инструмента чаще всего используется наблюдение.
4-й уровень - влияние на бизнес-результаты. Замерять конкретные результаты проведенного обучения целесообразно через три-шесть месяцев. Именно такой период необходим человеку для того, чтобы осознать изменения и «переварить» новые знания, окончательно закрепить новые способы поведения в профессиональной деятельности. При оценке и анализе бизнес-результатов используются количественные и качественные показатели работы отдельного сотрудника или структурного подразделения. Производят такой анализ совместно линейный менеджер и менеджер по персоналу.
Приложение 1
Анкета для выявления потребностей в обучении
(заполняется сотрудником)
Приложение 2
АНКЕТА
для оценки пройденного обучения
_____________________
* Фокус-группа
- это метод сбора и анализа информации, который позволяет изучить потребности, особенности сотрудников компании, уровень их подготовленности; установить рамки, сроки и тенденции обучения организации; четко определить участие менеджмента, специалистов и сотрудников компании в процессе обучения.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала
К сожалению, на сегодняшний день ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников, является довольно типичной. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что давно привыкли оценивать потребность в обучении на глазок. Многие организации не увязывают назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда руководитель, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских организаций вопрос о том, какие новые знания необходимы руководителям, получающим повышение, часто даже не ставится.
Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями. Невнимание к работе по выявлению потребности в обучении работников создает серьезные проблемы для организации: она бывает вынуждена оплачивать обучение, в котором может не быть необходимости, отвлекать сотрудников от основной работы, а в результате, вместо повышения отдачи от работников после завершения учебной программы, рискует получить снижение интереса к обучению и повышению квалификации, нежелание думать о своем профессиональном росте.
Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы и/ или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.
МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ В ОБУЧЕНИИ
Для того, чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:
1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);
2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе "профессиональные знания" показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. После этого может быть рассмотрен вопрос о необходимости обучения для конкретных категорий работников и определена конкретная форма и содержание этого обучения.
3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации. Определение того, какое обучение (содержание, используемые методы) позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки.
4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.
5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников. К сожалению, многие работники, направленные на обучение, часто узнают о том, чему они будут учиться, лишь в аудитории. Поэтому, чтобы сделать обучение более продуктивным, руководитель должен заблаговременно информировать работников, зачем и на какое обучение он их направляет.
6. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.
7. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности в обучении наиболее перспективных работников.
8. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала. Изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения.
9. Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.
1 0. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.
11. Экспертные оценки. Эксперт дает свое заключение о потребности в обучении, либо основываясь на собственном опыте, либо используя комплексный подход с опорой на ряд методов из числа тех, которые были приведены выше. В качестве экспертов могут выступать как внешние консультанты, так и работники организации (руководители, специалисты кадровой службы, отдела обучения, представители высшего руководства).
Выявление потребности в обучении в индустрии гостеприимства имеет особое значение в силу следующих причин:
1. Текучесть кадров. В индустрии гостеприимства традиционно высока текучесть кадров, много сотрудники являются студентами и устраиваются на подработку, а не на постоянную работу. Из-за большого набора работников на линейные должности необходимость проводить обучение возникает постоянно.
2. Отсутствие опыта работы. В рестораны и гостиницы на многие линейные должности (официантов, горничных и т.д) принимают на работу людей без опыта работы, выпускников колледжей и ВУЗов.
3. Отсутствие у работников профильного образования. В ресторанах в данный момент очень небольшой процент сотрудников имеют профильное образование, в основном это сотрудники кухни. В гостинице работает большое количество технических сотрудников на низких должностях, часто вообще без профессионального образования.
4. Обучение в связи с продажей индивидуального продукта. У каждой ресторанной сети или ресторана есть своё уникальное блюдо или напиток, каждая гостиница имеет свой подход к обслуживанию или предлагает уникальный набор услуг..
5. Развитие персонала для повышения по карьерной лестнице. В индустрии гостеприимства поощряется рост руководителей с линейной позиции, обучение с целью повышения в должности сотрудник обычно проходит прямо на предприятии.
Выявление потребности в обучении - это комплекс исследовательских и аналитических мероприятий. Этот комплекс позволяет выявить пробелы в системе компетенций, необходимых персоналу для эффективных реализаций стратегических и тактических целей организации. Выявление потребностей обучения - это методика, которая позволяет четко и ясно определить, кого и чему в компании необходимо научить. Наличие этого этапа в процессе обучения позволяет оптимизировать затраты усилий и ресурсов. Только на основании результатов этого этапа представляется возможным разработать четкие цели и задачи перед всеми участниками процесса корпоративного обучения.
Пример процесса анализа потребностей в обучении.
Оценка потребности в обучении и планирование программ подготовки — составные части процесса организации обучения персонала.
Для того чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении).
Выявление потребности в обучении бывает оперативной и стратегической. Оценка потребности в обучении на уровне целой организации - стратегическая. Традиционно эта задача реализуется с помощью аттестации персонала. Оперативная оценка потребности в обучении заключается в проведении постоянного мониторинга знаний, умений и навыков сотрудников, прежде всего для того, чтобы постоянно поддерживать их компетентность на должном уровне и придерживаться изначально выбранного курса. Арсенал методов оперативной оценки достаточно широк.
Первая группа методов - всевозможные бланковые формы: опросник, анкеты, заявки от руководителей, тесты на выявление профессиональных навыков. Это наиболее простой и дешевый метод, активно используемый HR-службами многих компаний. Его преимуществом является возможность получить информацию за достаточно короткое время. В качестве же основного недостатка можно отметить невысокую достоверность получаемой информации.
Пример анкеты для сотрудника
ФИО________________________________________________________________
Наименование должности: ______________________________________
Наименование подразделения: ___________________________________
Какие знания, навыки Вам необходимы для более успешного выполнения рабочих обязанностей?
Какие направления (темы) обучения Вам необходимы и интересны?
Укажите мероприятия по интересующим направлениям, в которых Вы хотите принять участие (отметить «+»)
Пример заявки на обучение
Прошу направить на обучение сотрудника _______________________________
Структурное подразделение ___________________________________________
На обучение по теме _________________________________________________
с «______»________ по «_______»________20__г.
Необходимость обучения для данного сотрудника обусловлена
________________________________________________________________________________________________________________________________________
Ожидаемые результаты обучения
Вторая группа методов - различные виды интервью и собеседований. Интервью является очень эффективным методом, однако требует определенного мастерства от того, кто его проводит. Интервьюер должен уметь задавать правильные вопросы - менеджер, проводящий интервью, должен верно понимать и реагировать на эмоциональное состояние интервьюируемого, уметь "читать между строк", чтобы выявить моменты, когда интервьюируемый сознательно или неосознанно искажает информацию.
Пример бланка интервью с руководителем подразделения
1. Наименование подразделения: _______________________________
2. Заинтересованы ли сотрудники подразделения в повышении по должности или освоении смежной профессии?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Какие пробелы есть у сотрудников в навыках, знании, личных качествах для выполнения рабочих задач?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. Какие направления (темы) обучения необходимы и актуальны работникам подразделения?
Третья группа методов оценки потребности в обучении - различные формы наблюдения. Это наиболее эффективный и достоверный метод, поскольку в данном случае можно оценить сотрудника в условиях его реальной деятельности.
Методы выявления потребностей в обучении
В сфере гостеприимства основными методами выявления потребности в обучении являются:
1. Анализ результатов оценки кандидата при приеме на работу.
Суть данного метода заключается в выявлении областей для развития и обучения сотрудника, который принимается на работу. При этом требования делятся на обязательные и желательные. Обязательные требования - это минимум квалификационных и поведенческих характеристик (компетенций), которые позволяют новому сотруднику незамедлительно начать выполнение должностных обязанностей. Желательные требования - полный список личностных и профессиональных компетенций.
У предприятий есть свои формы анкеты, которую должен заполнить соискатель, даже если у него уже имеется резюме стандартной формы (например, составленное на портале SuperJob или HeadHunter). У каждого работодателя имеется свое представление об обязательных и желательных требованиях. Такие анкеты позволяют понять, какая квалификация уже есть у соискателя и какие области развития желательных требований повысит эффективность работы сотрудника на должности. Ресторан или гостиница, предъявляя желательные требования к соискателю, может, в случае их отсутствия, позволить их приобрести через некоторое время с помощью прохождения обучения на рабочем месте, посещения тренингов, либо самостоятельной подготовки и работы.
Собеседование или интервью является самым первичным методом выявления необходимости обучения. Отбор претендентов на место линейного сотрудника в сфере гостеприимства проходит достаточно лояльно, тем самым работодатели и управляющая компания подразумевают дальнейшее обучение сотрудников. На собеседовании выясняется текущий уровень знаний и подготовки кандидата к будущей занимаемой должности, тем самым начинается определение последующего обучения, его способа и необходимости.
2. Анализ результатов деятельности новых сотрудников в течение испытательного срока.
Испытательный срок, который устанавливается для сотрудника, позволяют ему влиться в работу ресторана. В процессе испытательного срока происходит выявление недостатков в знаниях и умений сотрудника, мешающих ему осуществлять эффективную работу на новом месте.
По результатам испытательного срока возможны два варианта действий:
− сотруднику дают доработать до конца испытательного срока, а затем увольняют его как не подходящего на данную должность;
− организуют для сотрудника обучение.
Данный метод позволяет получить представление о том, с какими сложностями чаще всего сталкиваются новые сотрудники, следовательно, по каким направлениям стоит усилить либо организовать обучение вновь принятых сотрудников.
Сложность данного метода заключается в степени документированности этапа адаптации и доступности информации для тех, кто отвечает за обучение, особенно если речь идет о ресторане. Ресторанная сфера в целом отличается большой текучестью кадров, следовательно, постоянное документирование процесса адаптации нового сотрудника сопряжено с повышением документооборота.
3. Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.
Применение данного метода целесообразно при выявлении потребности в обучении групп сотрудников. Составление анкеты проводится таким образом, чтобы можно было получить однозначную и адекватную оценку потребности в обучении. По результатам анкетирования устанавливается необходимость обучения каждого конкретного сотрудника по каждому из направлений его деятельности.
Анкета должна содержать предполагаемый перечень вопросов плана обучения (на квартал, полугодие, год), либо перечень тем программы обучения конкретного направления. Ответы сотрудников на вопросы анкеты укажут на потребность в новых направлениях обучения или помогут организовать однородные группы сотрудников для проведения их обучения по выбранному направлению. По результатам анкетирования и интервьюирования составляются предварительные списки тем корпоративных учебных мероприятий и внешнего обучения. Таким образом, в результате грамотно составленного опросника те, кто планируют обучение, получат представление о том, какие зоны являются наиболее проблемными (сервис, продажи, коммуникации в команде), какие навыки нуждаются в дополнительном развитии, что мешает сотрудникам быть наиболее эффективными
4. Интервьюирование руководителей и сотрудников.
Масштабы и скорость протекания изменений, происходящих на предприятии, могут быть различны. Крупные перемены и трансформации случаются не так уж и часто. В основном происходят изменения, которые касаются тенденций в работе отдельных сотрудников. Причем на уровне ресторана их порой довольно сложно отследить. Поэтому ключевой технологией по выявлению потребности в обучении становится проведение систематических встреч и бесед тренинг-менеджера с управляющими, менеджерами, директорами. Интервьюирование может быть направлено на выявление тех проблем, которые встречаются в работе линейных сотрудников и управленческого состава.
Основой данной методики является построение конкретной рабочей ситуации и предложения сотруднику, проходящему тестирование, найти решение по данной ситуации. Кейсы могут также могут проводиться с целью проверки конкретных знаний и умений. В этом случае в них прописываются правильные ответы. В результате сравнения полученных ответов проходящего тестирование с правильными, выявляется зона для обучения.
Кейсы могут также использоваться с целью выявления различных индивидуально-личностных особенностей тестируемого, его модели поведения. Правильных ответов на такие кейсы нет. Ответы тестируемого сотрудника, получаемые в результате проведения кейса, показывают степень его соответствия корпоративной культуре ресторана, его ценностям, цели и миссии. По итогам проведения кейса выявляется область развития сотрудника.
6. «360 градусов».
Метод «360 градусов» заключается в получении информации, касающейся действий сотрудников в реальных рабочих ситуациях и деловых качеств, которые они проявили. При этом получение информации происходит от людей, общающихся с тестируемым сотрудником на разных уровнях (начальство, коллеги, подчиненные, посетители).
Этот метод широко используется компанией «Арпиком», которая благодаря сложившейся демократичной корпоративной культуре и доверию к HR-службе и руководству, получает от метода максимальный эффект.
Максимальная эффективность метода достигается компанией «Арпиком» в результате регулярных (раз в полгода), плановых исследованиях, по результатам которых планируется обучение, карьерные изменения, т.е. происходят практические преобразования.
Метод «360 градусов» осуществляется в компании «Арпиком» в несколько этапов:
На первом этапе - подготовительном, разрабатывается Положение об исследовании, составляются опросники. Определяется состав оцениваемых и оценивающих. На втором этапе осуществляется доведение до сотрудников информации, касающейся запланированных мероприятий, с целью минимизации негативных эмоций и стресса. Происходит это с помощью разъяснительных семинаров и презентаций. Это касается, в основном новых сотрудников, так как уже проходивший данную процедуру персонал знает, что результаты будут использованы только для развития, а не для наказания. Следующий этап заключается в самом исследовании, которое проводится в электронном виде, результаты обрабатываются, и составляется отчет. И на последнем этапе - завершающем, для предоставления обратной связи с испытуемыми проводятся «коучинг-сессии», либо собеседования с непосредственными руководителями. В результате разрабатываются организационные выводы и планируются управленческие решения, мероприятия по развитию необходимых компетенций.
7. Ассесмент.
Ассесмент является процедурой, направленной на организацию участия сотрудников ресторана в серии упражнений и тестов в присутствии наблюдателей. Результат подобной процедуры выражается в оценке участников в соответствии с заранее определенными критериями.
Ассесмент можно использовать:
− при приеме на работу;
− при обучении и развитии персонала;
− при повышении сотрудников в должности;
− для принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой должности;
− для определения возможности выполнения новых функций;
− при планировании дальнейшего обучения сотрудников и определения их потенциала развития.
Отличие ассесмента от тестирования заключается в проверке не столько теоретических знаний сотрудника, сколько его навыков, важных для практической работы, что дает более объективную картину, так как участник ассесмента может в гораздо меньшей степени скрыть свои истинные умения и навыки.
Вследствие довольно высокой стоимости данного метода, его, в основном используют крупные сети. Причем, если раньше ассесмент применяли в основном при подборе или диагностике управленческих кадров средней и высшей ступеней, то сегодня такой метод часто используют при приеме на работу рядовых сотрудников.
Например, в сетевом ресторане «Иль Патио» с помощью данного метода была выявлена потребность в обучении официантов активным продажам, вследствие чего было проведено их обучение на тему: «Официант - продавец. Активные продажи в ресторане». В течение восьми академических часов проходил тренинг, и персонал отрабатывал навыки активных продаж в ресторане.
8. Анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри предприятия.
Кадровая служба проводит периодический анализ состояния человеческих ресурсов с точки зрения текучести, сокращений, оптимизации численности персонала и т.д.
Кроме этого предприятие, которое заботится о своем будущем развитии, управляет перемещением сотрудников, выстраивая для них определенные ступени карьерного плана. Карьерные планы должны учитывать допустимые перемещения сотрудников по горизонтали и по вертикали. Каждое перемещение должно сопровождаться соответствующим обучением.
9. Анализ специальной внешней информации.
Специальная внешняя информация в данном контексте - это любая информация, касающаяся изменений внешней обстановки (социальной, экономической, правовой и т. п.). Она может быть получена из любых официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.
Можно использовать следующие ресурсы:
Книга отзывов и предложений;
Отзывы на сайте компании;
Отзывы в интернете на различных ресурсах;
Table-visit: личное общение с гостями во время их визитов;
Конфликтные ситуации с гостями.
Наблюдение возможно как при посещении сотрудников компании с целями аудита, так и при непосредственном взаимодействии с гостем, "в полях", методом двойных визитов. Вариантом полевой оценки потребности в обучении может быть "Таинственный гость" (Mystery guest) - технология, при которой специально обученный человек под видом гостя или клиента, то есть анонимно, проводит оценку качества обслуживания потребителей, работы персонала, его честности, проверки выполнения стандартов и т.д. Так же используется такой вариант оценки как «Тайный звонок» (mystery call) - помогает выявить проблемные места в общении с гостем и др. В процессе наблюдения за деятельностью сотрудников используется чек-лист - оценочная форма, содержащая основные компетенции, поведенческие индикаторы, иллюстрирующие их, и шкалу оценки.
По результатам анализа информации и сделанных выводов, могут вноситься изменения в работу предприятия, которые, в свою очередь могут вызвать потребность в обучении. В обязанности тренинг-менеджера входит отслеживание основных источников информации, чтобы быть в курсе всех важных изменений. Анализ внешней информации позволяют ресторану проводить корректировку плана обучения в течение года. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.
10. Анализ изменений технологий.
Необходимо постоянно отслеживать изменения, касающиеся используемых в производственных и сервисных процессах технологий, с точки зрения потенциальной необходимости обучения персонала. Внедрение электронного меню или кухонных дисплеев в ресторане, а так же системы электронных замков или терминалов регистрации требует обучения персонала новым методам работы.
11. Анализ результатов аттестации персонала.
Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка, даваемая в ходе аттестации, аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при аттестации происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник - стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.
Аттестация на большинстве предприятий индустрии гостеприимства проходит для сотрудников без опыта работы после прохождения обучения и предусматривает определение профессионального соответствия должности. Обычно включает в себя комплексное тестирование на знание продукта и стандартов обслуживания, а так же выполнение рабочих процедур под наблюдением.
Для проведения аттестации, определяется круг участников: официанты или повара, метрдотели или бармены. После этого обозначаются области знаний и практических навыков, более всего нуждающиеся в оценке и коррекции.
Например, в ресторанах «Ваби-саби» для сотрудников, работающих продолжительное время, обучению всегда предшествует аттестация. В процессе оценки уточняется потребность работников в обучении, для обеспечения соответствия их квалификации установленным требованиям и стандартам, а также для их дальнейшего развития.
Сообщение результатов аттестации участникам происходит сразу же.
Аттестацию обычно проводят не чаще одного-двух раз в год.
Подобная оценка сотрудника помогает выявить:
Уровень знаний: меню, сервиса, сервировки столов, сервировки блюд, стандартов подачи, технологии приготовления и так далее;
Уровень профессиональных компетенций: клиентоориентированность, ориентация на повышение продаж, ориентация на грамотный сервис, соблюдение этикета и так далее;
Уровень профессионального роста и развития: насколько текущая оценка отличается от предыдущей.
В результате проведения такой аттестации можно оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить пробелы и спланировать их устранение
В практике применения того или иного метода все зависит от поставленных приоритетов: оперативности, ресурсов, затратности метода и т.д. К примеру, на этапе формирования ежегодного плана потребности в обучении сотрудников ресторана целесообразно использовать методы анкетирования и уточняющего интервью, так как в этой ситуации особенную важность имеют оперативность и охват всех сотрудников ресторана. Такая работа, как правило, проводится внутренними силами ресторана, без привлечения дополнительных ресурсов. При необходимости дорогостоящего обучения сотрудников можно заказать ассесмент.
Компании живут в динамичной рыночной среде, в окружении конкурентов. Постоянно меняющиеся внешние условия требуют постоянной внутренней подстройки компании по требования рынка. Одни сотрудники идут на повышение, другие только начинают вливаться в новый коллектив, кто-то замещает коллегу на время отпуска...
Очень часто складывается ситуация, когда руководство компании понимает, что существует необходимость в развитии персонала, проведении тренинга продаж обучении персонала, но не знает чему именно учить персонал. Выявление потребностей обучения – это методика, которая позволяет четко и ясно определить, кого и чему в компании необходимо научить.
Источникам возникновения потребностей в обучении, как правило, являются:
Изменения во внешней обстановке (экономической, правовой);
Технологические изменения;
Изменения стратегии, бизнес-плана, структуры фирмы, а также товаров и услуг, предоставляемых фирмой; движение персонала внутри фирмы.
Потребности в обучении, как правило, возникают на уровне организации, подразделения и отдельных сотрудников. Субъекты, выявляющие потребность в развитии персонала компании, - это не только руководство организации, но и менеджер по персоналу (тренинг-менеджер), руководители подразделений и сотрудники.
Способы выявления потребностей в обучении
Данный метод целесообразно применять для оперативного выявления потребностей в обучении больших групп специалистов по профессиональной тематике. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования должны являться основанием для определения, кого и чему необходимо обучать.
Из сказанного выше вытекают требования к содержанию анкеты. В ней формулируются основные критерии, определяющие необходимые и реально существующие знания. Фактически содержание анкеты должно быть не чем иным, как предполагаемым перечнем вопросов программы обучения. Ответы на вопросы анкеты помогут сформировать однородные по уровню и потребностям группы сотрудников для обучения по данному направлению.
Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников
Изменения, происходящие в компании, могут иметь различный "масштаб" и различную скорость протекания. Крупные изменения, определяемые решениями руководящих органов компании, бывают не так уж часто. Значительно чаще происходят изменения в рамках отдельных подразделений и направлений работы. Эти изменения сложно или даже невозможно отследить на уровне организации. В связи с этим одной из важнейших технологий выявления потребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений. Эти же встречи могут служить и для подготовки решений руководящих органов компании.
Для повышения эффективности бесед с руководителями и сотрудниками целесообразно использовать специально разработанные для этой цели опросники.
Анализ специальной внешней информации
Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (например, экономической и правовой). Эта информация может извлекаться из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.
Анализ информации и получение выводов из нее, приводящих к изменениям в работе и вызывающих потребности в обучении, является, конечно, в основном прерогативой специалистов в соответствующих областях. Однако и тренинг-менеджер должен следить за основными обзорными источниками информации, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.
Анализ изменений технологии
Основные технологии, используемые в производственных процессах фирмы, также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения. Не всегда изменения технологии работы столь очевидны. Например, к технологическим относятся и нематериальные изменения, такие как изменения документооборота, включая появление новых видов и форм документов.
Анализ решений руководящих органов фирмы
Любые изменения в деятельности компании оформляются в виде решений ее руководящих органов (Совета директоров, Правления, комитетов, советов и т. п.). Тренинг-менеджер должен, как минимум, своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции планов и бюджета компании.
Еще лучше, если тренинг-менеджер не просто отслеживает готовые решения, а участвует в их подготовке - лично или через директора по персоналу. Тогда необходимые меры по организации обучения появятся в решениях исполнительных органов компании уже на этапе их подготовки.
А самый идеальный вариант - это когда не тренинг-менеджер и не директор по персоналу, а сами руководители подразделений, составляя планы и готовя решения, включают в них мероприятия по обучению персонала, сопровождающие и поддерживающие планируемые изменения.
Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы
Любая компания, заботящаяся о своем будущем, управляет перемещениями ключевых сотрудников, выстраивая для них планы карьеры. Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.
Фирма, имеющая высокий уровень планирования карьеры, может составлять типовые планы - что-то вроде "маршрутов карьеры", снабженных "указателями направления" в виде обязательных учебных и иных развивающих мероприятий. Эти планы должны быть известны всем сотрудникам соответствующих подразделений. В этом случае они будут ясно представлять, чего им необходимо добиться и какое обучение пройти, чтобы продвинуться по служебной лестнице.
Итак, мы можем сказать, что методика выявления потребностей в обучении строится на следующих принципах: обучение эффективно только в том случае, если преследует конкретную цель. Цель обучения в свою очередь может быть определена только при условии, что выявлены и проанализированы потребности в обучении персонала.
Анализировать в данном случае требуется то:
Как работает компания и как она должна работать в идеале.
Какими навыками и способностями обладают сотрудники, и какими должны обладать согласно потребностям компании.
Какие функции выполняет каждый из сотрудников, и какие должен выполнять согласно занимаемой должности
Выявление потребностей в обучении должно проводиться:
Для всей компании в целом
Для групп сотрудников (например, сотрудников одного отдела)
Для каждого сотрудника в отдельности.
Выявленные потребности должны быть обобщены с целью выделения приоритетных областей для обучения и форм обучения.
Результаты такого обобщения будут содержать следующую информацию:
Количество сотрудников в каждой группе
Количество сотрудников требующих обучения
Необходимый тип обучения (обучение на рабочем месте или обучение вне компании)
Первоочередные задачи по обучению.