Методы определения потребности в профессиональном обучении персонала. Анкета “Потребность в обучении” для сотрудников предприятия общественного питания Опросник выявление потребностей в обучении персонала

Диагностика потребности в обучении должна достигать следующих целей:
- прояснения целей развития компании - прояснения стратегии (т.е. ЗАЧЕМ учить) ;
- определения,каким компетенциям необходимо учить (т.е. ЧЕМУ учить );
- выявления категорий сотрудников, не обладающих необходимыми компетенциями для достижения целей (т.е. КОГО учить) ;
- выявления проблемных зон компании (экспресс-диагностика качества управления);
- выявления существующих проблем и сложностей в работе сотрудников, намеченных к обучению;
- выявления степени соответствия заявленной темы обучения реально существующей потребности в обучении ;
- определения приоритетности в обучении различных целевых групп сотрудников по результатам экспресс-диагностики;
- предоставления максимально точно разработанных программ обучения.

Методы сбора информации при выявлении потребности в обучении:
- интервью или индивидуальные консультационные сессии с заказчиком (обычно менеджером по персоналу);
- интервью с обучающимися;
- предтренинговая анкета или опросник;
- анализ структуры, в частности, анализ текста должностных инструкций обучающихся;
- «полевые исследования».
Чтобы максимально точно определить, например, ЧЕМУ учить, предприятия в странах с развитой экономикой с помощью консультантов создают и внедряют у себя так называемую корпоративную модель компетенций . В корпоративной модели компетенций профилирование должностей строго привязывается к стратегии развития компании. То есть сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего и лишь затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. Корпоративная модель компетенций изменяется вместе с изменением стратегии.
Российские же компании в отличие от западных не имеют ста лет на эволюцию, на «примеривание» к себе различных подходов и моделей управления. Они идут по пути «догоняющего развития». У большинства - нет формализованной стратегии и пока нет средств на консультантов. Поэтому для компаний, где нет стратегии или она существует лишь в головах у руководителей, такой элемент управленческого консультирования, как диагностика потребности в обучении, приобретает критическое значение с точки зрения экономии средств предприятия, чтобы средства предприятия, выделенные на обучение, не превратились в «деньги, выброшенные на ветер».
Результаты диагностики потребности в обучении:
- максимально точная разработка программ обучения;
- изменение темы обучения в соответствии с выявленной потребностью;
- перемещение приоритетности в обучении с одной целевой группы на другую.
В процессе предоставления услуги по диагностике потребности в обучении, взаимодействуя с компанией-заказчиком на разных уровнях, анализируя предоставленные материалы, тренеры-консультанты вольно или невольно, но всегда проводятэкспресс-диагностику качества управления . Само мероприятие по проведению тренинга или семинара превращается в этап диагностики. В частности, тренеры-консультанты видят и анализируют следующую информацию, лежащую «на поверхности»:
- эффективность мотивации персонала;
- эффективность корпоративной культуры (стиля руководства, в частности);
- эффективность циркуляции информации внутри компании;
- эффективность оргструктуры и ее соответствия целям компании;
- эффективность организации различных бизнес-процессов, их соответствия стратегическим целям компании, если таковые имеются и сформулированы в компании хотя бы в общем виде в виде миссии.
Жаль, если после проведения тренинга информация, собранная тренером-консультантом о проблемных зонах компании, уносится им с собой и не до- водится до сведения руководителя. Между тем она может быть грамотно и квалифицированно передана руководителям компании в зависимости от стоимости одного дня обучения в устной или письменной форме (). С этой целью предоставляется Отчет по результатам проведения тренинга , который выступает здесь как инструмент управленческого консультирования.
Отчет по результатам проведения тренинга может содержать в себе следующую информацию:
- аналитическую информацию по результатам экспресс-диагностики и диагностики потребности в обучении;
- аналитическую информацию по результатам «полевых исследований» с оценкой эффективности работы персонала и уровня мотивации;
- программу развития персонала в виде пакета обучающих программ для различных целевых групп сотрудников с их детальной проработкой, с учетом специфики компании;
- предоставление рекомендаций в виде методических материалов.
Виды методических материалов, предоставляемых в отчете:
- методические материалы по проведению цифровых «замеров», по оценке эффективности тренинга с использованием формулы, выводящей индекс усвоения группой знаний;
- предоставление формы контракта на обучение (Learning Contract), неюридического документа;
- предоставление другой формы контракта - Follow-Up Contract - по способам осуществления контроля за применением полученных знаний с описанием процедуры его использования и т.д.
Недостатки отчета по результатам проведения тренинга как инструмента управленческого консультирования:
- тренер-консультант своими выводами и рекомендациями мотивирует клиента на изменения, нововведения, но не занимается их мониторингом;
- отчет, как правило, предоставляется в рамках договора на оказание услуг по проведению обучения и не предполагает обратной связи.
Поэтому нередко простое мероприятие по проведению тренинга «выливается» в начало обширного консультационного проекта с заключением договора на оказание уже консультационных услуг. Именно поэтому пути идет формирование спроса на консультационные услуги в России.
Поскольку в процессе проведения диагностики потребности в обучении наибольшее количество «подводных камней» возникает при выявлении степени соответствия заявленной, заказываемой темы обучения, реально существующей потребности персонала в обучении, в данной статье хотелось бы привести несколько наиболее ярких примеров такого несоответствия.
Автору статьи довелось проводить однодневный семинар «Управление проектом» в известной телекоммуникационной компании. Однако анализ потребности в обучении - предтренинговая анкета и индивидуальные собеседования с обучающимися - показал, что в компании не существует управления проектами в классическом, научном понимании этого устойчивого словосочетания как термина. Управление проектами как особая форма управления с определенной стуктурой лишь зарождается в России.
В компании-заказчике термин «управление проектом» использовался в следующих смыслах:
1) выполнение (реализация) технического проекта ;
2) выполнение определенного вида работ или типа задачи , поставленных перед сотрудником;
3) проект = клиент.
Группа обучающихся по теме «Управление проектом» была сформирована так, что из десяти человек в нее входили лишь три менеджера в классическом понимании смысла этого слова: менеджер - руководитель, наделенный правом принимать управленческие решения и имеющий хотя бы одного человека в подчинении. Среди них лишь один менеджер проекта , по сути, менеджер технического проекта , не проекта в классическом смысле.
Диагностика потребности в обучении - собеседования и анкета-опросник - показала, что планирование проекта, определение необходимых ресурсов, в том числе финансовых, и написание бизнес-плана не входили в обязанности большей части обучающихся. Поэтому эти темы были исключены тренером-консультантом из первоначальной, уже одобренной руководством компании программы.
Диагностика потребностей в обучении показала также, что у сотрудников имелись проблемы во взаимодействии, коммуникациях между различными подразделениями компании, работающими над одним и тем же техническим проектом.
В конечном итоге первоначальная программа обучения была переработана, и тренером-консультантом был проведен семинар по менеджменту , программа которого соединила в себе две наиболее важных для данной группы темы: управление (техническим) проектом (принятие решений, контроль за выполнением, работа с информацией) и коммуникации . То есть то, что реально необходимо было компании. Участники же семинара были готовы учиться «чему-нибудь», по Пушкину, и «впрок».
В другой компании проводился семинар «Управление стрессом». Это была международная, некоммерческая организация, предоставляющая информационные и образовательные услуги.
Семинар, разработанный тренером-консультантом, был призван «вооружить» обучающихся:
1. техниками преодоления стресса ;
2. знаниями поэффективным коммуникациям ;
3. знаниями по управлению временем.
Однако во время встречи с заказчиком выявилось некое «упование» на избавление от стресса лишь через семинар. Вопрос эффективной организации труда, вопроскачества управления не поднимался и не рассматривался.
Между тем анализ предтренинговых анкет обучающихся по выявлению причин стресса, а также дискуссии, организованные тренером во время обучения, выявили такие причины стресса, источники отрицательных эмоций на работе,
как:
неясные перспективы развития;
непонимание наших проблем со стороны британских коллег (менеджеров);
изменение корпоративной культуры, слабая обратная связь с руководством, введение стандартов, затрудняющих проявление инициативы, принятие решений оперативно;
шум, отсутствие воздуха;
неудобное расположение рабочего места, стола.
А также:
· недостаточно четко прописанные должностные обязанности для некоторых смежных групп сотрудников;
· недостаточная вовлеченность рядовых сотрудников в процесс принятия компанией решений;
· отсутствие в компании эффективной циркуляции информации;
· авралы на рабочем месте (недостаточно эффективная организация труда).
То есть нечто, что не зависело от обучения, фирмы-провайдера и личности тренера. А значит, ожиданиям руководства, что обучение, подобно «волшебной палочке», снимет всю усталость и напряжение сотрудников, не суждено было сбыться.
В письменном отчете по результатам проведения обучения руководству организации приводился перечень рекомендаций, что, возможно, необходимо сделать:
1. нанять дополнительного работника на определенный участок;
2. наладить более эффективную циркуляцию информации внутри компании;
3. бережно вводить новые стандарты, считаясь с мнением коллектива, с установкой «продавать» коллективу любые новвоведения;
4. «доработать» Правила пользования фондом для посетителей, описать более детально, какого рода ущерб фонду в Правилах имеется в виду, что помогло бы избежать разночтений, снятия части конфликтных ситуаций и, таким образом, ослабить стресс.
Информация, представленная в отчете, необходима была руководству для ознакомления и принятия управленческих решений по изменению ситуации, решению проблем.
Надо признать, что не всегда информация используется и рекомендуемые решения принимаются. Часто решения принимаются лишь тогда, когда в компании критически «назрела» необходимость . Как правило, такие управленческие решения принимаются в «пожарной» ситуации и носят реактивный характер.
«Проталкивать» принятие решений во многом зависит от степени мотивации заказчика, руководителя кадровой службы предприятия. Но всегда ли ее достаточно, чтобы захотеть «шевелиться». Заказчиком могут двигать различные виды мотивации: профессиональная (желание брать на себя ответственность, интересность, содержательность работы), патриотическая («болеть» за дело, за отдел), хозяйская (постановка сотрудника в положение хозяина) и инструментальная (денежные формы вознаграждения). Если мотивов у заказчика недостаточно, то он не становится адвокатом изменений, после обучения не происходит никаких изменений, а значит, инвестиции в обучение превращаются лишь в затратную часть, становятся деньгами, «выброшенными на ветер».
Вернемся к семинару «Управление стрессом». Анализ проведения ролевой игры в блоке «Работа с раздраженным клиентом» подтвердил корректность , т.е. максимальную точность разработки предложенной программы обучения. Общение с клиентами организации, посетителями фонда являлось непрерывным источников отрицательных эмоций и напряжения. Причиной тому было отсутствие у персонала необходимых знаний и навыков использования психологических техник общения с клиентом, а также знаний основ «философии» бизнеса, что не осознавалось ни руководителями компании, ни обучающимися.
Обучающимся было трудно принять некоторые идеи и ценности, например:
1. самый простой способ потерять клиента (восстановить его против себя, вызвать сопротивление эмоционального характера - обиду, раздражение, протест, спор) - это защищаться и атаковать ;
2 в должностные обязанности служащих не входит «воспитывать» клиента и «ставить eго на место»;
3. служащие не имеют права личностной оценки посетителей, и именно в этом смысле «клиент всегда прав!», как бы неправ он не был
4. здравый смысл в том, чтобы принять посетителей такими, какими они есть, и перестать с ними «бороться» на эмоциональном уровне.
Участники семинара, работая в малых группах, не справились с заданием «погасить» раздражение клиента. В одних случаях резкая, «атакующая» интонация не позволила им это сделать, в других - использование в лексике слова-конфликтогена «нет», не способствовали устранению конфликтной ситуации и налаживанию контакта с посетителем и закрытая поза - скрещенные руки на груди (барьер коммуникации), - и отсутствие дружелюбного контакта глазама (взгляд «исподлобья» - барьер коммуникации), слабо использовалась такая психологическая техника общения с клиентом, как сочувствие . Все это не позволило просто и бесконфликтно взять с клиента штраф.
Еще пример. В автосалоне, имеющем несколько «площадок» в г. Москве, руководитель кадровой службы настаивал на том, чтобы в программу обучения для продавцов автосалонов входила техника SPIN, хотя очевидно было, что у данной категории сотрудников потребности в обучении такой технике компании не было. Сам характер труда не позволял ее применять.
В другой компании, банке, руководство выделило немалые средства на обучение нескольких групп кураторов по теме «Искусство ведения переговоров» с проведением деловой игры. Деловая игра была рассчитана на менеджеров, кредитных офицеров, в сферу ответственности которых входило принятие финансовых решений. В процессе исследования потребности в обучении, при анализе информации, предоставленной банком о должностных обязанностях кураторов банка, тренером-консультантом было выявлено, что должностные инструкции кураторов не наделяли кураторов полномочиями вести переговоры с правом принятия финансовых решений.
Сам термин «ведение переговоров», широко используемый в лексике менеджеров среднего звена, подразумевал зачастую простое информирование существующих и потенциальных клиентов банка о предоставляемых услугах, разъяснение порядка проведения банковских операций, содержания инструктивных документов или продажи .
Менеджеры банка, с одной стороны, были недовольны тем, что кураторы работают недостаточно результативно, не способны принимать самостоятельные решения, с другой стороны - демонстрировали недопонимание того, что рамки, в которые поставлены кураторы, не позволяют им проявлять инициативу и брать на себя какую-либо ответственность.
Поэтому тренером-консультантом было рекомендовано либо дать кураторам полномочия, а значит, изменить их должностные инструкции, а для этого принять управленческое решение, что и рискованно, и хлопотно, либо исключить данную тему - «Ведение переговоров» - из программы тренинга. Учить же кураторов банка «впрок» - не являлось рациональным использованием денежных средств банка.
Конечно, можно было бы провести тренинг по ведению переговоров для кураторов банка, но нельзя было бы ожидать, что результаты обучения скажутся на результатах деятельности компании. Тренинг способствовал бы лишь личностному росту кураторов и, возможно, смог бы пригодиться какому-нибудь куратору на новом рабочем месте, где-нибудь в другом банке, на новой должности. Тогда можно было бы говорить и о профессиональном росте , но сотрудника уже другого банка.
«Полевое» исследование качества обслуживания кураторами банка клиентов по телефону выявило, что не все кураторы банка в полной мере разделяют ценности клиент-ориентированного подхода в продажах. Было выявлено, что у кураторов отсутствовали базовые знания по «философии» бизнеса :
1. клиент - самый важный человек в компании. Он - ключевая фигура любого бизнеса;
2. клиент - основа благосостояния и процветания каждого, это на деньги из его кармана существует и развивается компания, созданы рабочие места, каждый питается, одевается и организует свой досуг;
3. клиент приходит в компанию не только, чтобы купить. В процессе оказания ему услуги он вправе рассчитывать на удовлетворение своих самых разнообразных потребностей. Он хочет «всю пирамиду Маслоу» к покупке в придачу;
4. ответственность за сохранение баланса потребностей клиента лежит на служащем;
5. критерием качественного предоставления услуги и целью обслуживания является - довольный клиент.
Руководству банка был представлен в письменном виде краткий перечень ошибок, допущенных кураторами банка в процессе обслуживания клиентов по телефону:
- выявлен феномен отсутствия радости клиенту по телефону.
Нет улыбки, воодушевления в голосе. Обслуживание подчас, скорее, усталое, чем воодушевленное. Такая техника продаж, как создание первого приятного впечатления, недооценивается;
- неактивное использование позитивных слов, слов с позитивной эмоциональной окраской: «Спасибо», «Пожалуйста», «С удовольствием», «Конечно!», «Будем рады», «Есть хорошая новость (сообщение) для Вас»;
- неактивное применение знаний по техникам выяснения, исследования потребностей клиента .
Тенденция - рассказать об услуге, а не выспросить, выслушать, проявляя истинный интерес к клиенту, его проблемам и запросам;
- неактивное использование открытых вопросов.
Кураторы либо не задают никаких вопросов, либо задают их непоследовательно, не ставя перед собой цель - выявить, исследовать проблемы клиента, решение которых может взять на себя банк;
- непонимание того, что выявление потребностей клиента является ключевым этапом продажи.
В ситуации, когда клиент сам имеет смутное представление о том, что он хочет, не умеет «донести» свои мысли до куратора, не умеет их сформулировать, куратор обязан суметь это сделать, используя технику постановки вопросов и технику эффективного слушания. В понимании кураторов цель взаимодействия с клиентом - рассказать, информировать, а «активный» продавец услуг - это рассказывающий . На самом деле «активный» значит заинтересованный, готовый помочь, активно вступающий в отношения с клиентом, способный вызвать доверие и разговорить клиента ;
- слабое знание техник построения рассказа о товаре / услуге на языке клиента.
Кураторы больше концентрируются на свойствах и преимуществах товара / услуги, чем на конкретной выгоде и пользе для конкретного клиента.
По результатам «полевых» исследований руководству банка была предложена программа по техникам продаж (selling skills ), которая включала в себя также customer focus , разделы, посвященные осознанию важности клиент-ориентированного подхода в продажах и психологическим техникам воздействия на клиента.
Участие в тренинге, сочетающем в себе две наиболее важные темы - техники продаж и ориентация на клиента (customer focus), - это возможность для продавцов любой компании переосмыслить свое отношение к клиенту, понять, как отношение может влиять на имидж, создание лояльных покупателей, приверженцев продукции и услуг компании, увеличение объема продаж.
Размытость текста должностных инструкций кураторов банка создавала для них неопределенность и некую угрозу, что сказывалось на взаимоотношениях кураторов и менеджеров банка, вызывало взаимную неудовлетворенность и напряжение. Сказалось это и во время проведения тренинга, кураторы боялись видеокамеры.
Показательным и необычным в практике автора статьи явился тот факт, что оценочные анкеты по окончании тренинга возвращались тренеру и складывались в стопку «лицом вниз», чтобы невозможно было идентифицировать, кто что написал. А тот факт, что, по мнению группы, деловая игра была трудная, но никто не отметил это в оценочных анкетах, можно было интерпретировать как боязнь открыто высказать свое мнение, так и страстное желание учиться именно ведению переговоров.
Возможно, среди некоторых менеджеров банка имеет место агрессивно-давящий стиль работы, вынуждающий кураторов воздерживаться от инициативы, отсюда и «неспособность» кураторов нести ответственность, значит, выявляется новая потребность в обучении по программе «Управление человеческими ресурсами для линейных менеджеров», «Психология менеджмента» или «Лидерство».
Необходимо также отметить, что в банке недостаточно эффективно была поставлена циркуляция информации, что порождало тревогу и слухи среди кураторов. Так, руководство банка не сочло нужным после завершения «полевых» исследований открыто информировать кураторов о том, какие цели преследовали «полевые» исследования. Ведь цель была не «схватить за руку», наказать, а выявить потребность (проблему) и решить ее, максимально точно составив программу обучения.
Материалы по результатам «полевых» исследований были размножены для кураторов так, что та часть текста отчета, в которой содержалась оценка кураторов и сообщалось о «соответствии в целом» кураторов банка квалификационным требованиям своей должности, была опущена. И у кураторов могло сложиться впечатление, что руководство начинает кампанию по преследованию, ужесточению управления в виде аттестации, «полевых» исследований, контрольных упражнений, записи на видео- и аудиопленку.
Именно поэтому тренер принял решение не проводить контрольные упражнения для группы с записью на видеокамеру, как это предполагалось ранее, дабы не вызвать сопротивление, что еще более затруднило бы достижение целей семинара.
Идеи и ценности, провозглашаемые на семинаре, воспринимались бы намного легче, если бы еще до обучения не возникло в группе некого сопротивления, вызванного причинами эмоционального характера, предубеждением. Группа воспринимала тренера как человека, несущего в себе некую угрозу. Только после открытого разговора (открытая модель поведения - Assertiveness Work) и сожаления, выраженного тренером о том, что вольно или невольно кураторы оказались в положении тестируемых, удалось восстановить к тренеру доверие.
Почему было важно восстановить доверие? Тренерская практика автора статьи показывает, что большинство людей не способно к обучению, позитивному, адекватному восприятию информации, творчеству и инициативе в условиях недоброжелательной критики или угрозы.
По этой причине заказчикам обучающих программ важно определиться в выборе не только фирмы-провайдера обучающих услуг, важно определиться в выборе тренера. Для этого до начала обучения необходимо познакомиться с тренером, убедиться, что он сам обладает навыками эффективной коммуникации: ни в коем случае не несет в себе угрозу, в полной мере способен удовлетворять базовую потребность человека в эмоциональной безопасности (по А. Маслоу).
Вышеперечисленные примеры были приведены здесь также, чтобы проиллюстрировать, насколько тесно переплетены, взаимосвязаны обучение и консультационные услуги. Мы убедились, что диагностика потребности в обучении и письменный отчет по результатам проведения тренинга могут выступать как полноправные элементы управленческого консультирования. Неслучайно последнее десятилетие теоретики консалтинга выделяют обучающий консалтинг в отдельный вид управленческого консультирования.
Так, если приэкспертном консультировании консультант предлагает клиенту готовые решения существующих проблем, припроцессном консультировании -решения ищутся и вырабатываются консультантом совместно с руководителем и персоналом клиентской организации, то при обучающем консультировании тренер-консультант подготавливает основу для принятия управленческих решений, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме тренингов, семинаров, семинаров-совещаний, методических пособий и отчетов по результатам проведения тренинга.

ВВЕДЕНИЕ

Само понятие "Выявление потребностей в обучении" некоторым менеджерам кажется странным. "Что там выявлять?" – говорят они, обращаясь к менеджеру по персоналу или тренинг-менеджеру. "Вы нам покажите учебные программы, которые Вы предлагаете, а мы будем выбирать". Такие менеджеры неявно предполагают, что сотрудник службы персонала откуда-то знает, чему учить их подчинённых.

Некоторых из них (которые постарше) видимо ещё согревают воспоминания о советской системе экономического образования, когда в сентябре каждого года в "Экономической газете" печатались программы обучения ВСЕХ специалистов и рабочих СССР под каким-нибудь забойным лозунгом вроде пресловутого "Экономика должна быть экономной".

Те менеджеры, которые начали свою трудовую деятельность уже после благополучной кончины указанной системы, и даже, быть может, что-то знают о работе с персоналом, как правило, всё же недостаточно представляют себе механизм взаимосвязи между работой и учёбой на работе. Некоторые вообще вполне серьёзно полагают, что на работу следует принимать только обученных людей, а учиться на работе следует только самостоятельно.

Лечить такие заблуждения сложно, но можно. И начинать необходимо с доведения до руководителей фирмы понимания того, что учёба на работе – это составная часть самой работы. И потребности в обучении на работе порождают только (или в основном) интересы самой работы.

ИСТОЧНИКИ И УРОВНИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ

Каковы же основные источники возникновения потребностей в обучении?

Если формулировать ответ на этот вопрос в наиболее общем виде, то можно заключить, что изменения всех видов и любого происхождения, происходящие в организации или вокруг неё, являются основным источником возникновения потребностей в обучении. Указанные изменения влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте (см. рис.10.1), и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении.

Изменения во внешней обстановке

Одним из ключевых источников потребностей в обучении являются, конечно, изменения во внешней обстановке (экономической , правовой и т . п .) Об этих изменениях необходимо получить информацию, затем эту информацию необходимо довести до сотрудников. Неплохо также внести изменения в работу организации, адекватно отражающие произошедшие изменения. Все эти шаги наиболее естественно реализуются в форме обучения.

С точки зрения планирования обучения эти потребности наиболее непредсказуемы. Но они же в нашем государстве носят и наиболее неизбежный характер, поскольку обстановка у нас меняется с регулярностью погоды где-нибудь на морском побережье.

Технологические изменения

Помимо уже упомянутых изменений во внешней обстановке, важно следить за происходящими вокруг фирмы или производимыми внутри неё технологическими изменениями . Указанные изменения могут касаться всех видов технологий: производственных, маркетинговых, финансовых, информационных, логистических и даже технологий работы с персоналом.

Внутренние изменения в организации

Важными источниками потребностей в обучении являются изменения стратегии , бизнес-плана , структуры организации , ассортимента товаров/услуг , предоставляемых фирмой . В стабильном обществе именно эти внутренние изменения в организации и вызывают основную часть потребностей в обучении. В России они тоже постепенно выдвигаются на первый план.

Кадровые изменения

Наконец, потребности в обучении могут вызываться ожидаемыми кадровыми изменениями внутри организации: перемещениями, повышениями, понижениями, увольнениями по разным причинам.

Уровни возникновения потребностей в обучении

На каких уровнях управления в организации возникают потребности в обучении? Даже из перечня, приведенного выше, видно, что потребности в обучении могут возникать на трёх основных уровнях любой организации:

Организация в целом

Подразделение

Сотрудник.

Пример потребности в обучении, возникающей на уровне организации : при внедрении автоматизированной информационной системы практически весь персонал организации нуждается в обучении по двум направлениям: правила взаимодействия с другими подразделениями в рамках новой системы и конкретные приёмы и методы работы на своём рабочем месте.

Потребность в обучении может возникнуть на уровне подразделения , например, в таком случае. В подразделение производится набор большой группы новых сотрудников. Все они нуждаются в обучении по нескольким направлениям: знакомство с продуктами/услугами организации, изучение структуры организации и взаимодействие в ней, и, самое главное, освоение собственных рабочих мест.

На уровне отдельного сотрудника типичной является потребность в обучении, вызванная его перемещением, например, назначением на руководящую должность. Хороший профессионал, выдвигаемый в менеджеры, нуждается в обучении управленческим навыкам.

МЕТОДЫ ВЫЯВЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ

Стоит задуматься и над тем, кто и как обязан заниматься выявлением этих потребностей.

По большому счёту, потребности в обучении должны выявлять все сотрудники организации, которые их заметят! Подобную активность в организации необходимо только поощрять. Конечно, в первую очередь, это функция, выполняемая руководством организации и руководителями подразделений всех уровней.

Однако методическую и организующую роль в этой работе должен играть служба персонала, а конкретно – тренинг-менеджер . Он должен помогать менеджерам организации в этой работе, как на уровне организации, так и на уровне подразделений, не забывая и о рядовых сотрудниках , роль которых в выявлении собственных потребностей в обучении также значительна. (Кто лучше самого сотрудника знает, чего он не знает или не умеет?)

Рассмотрим теперь способы (технологии) выявления потребностей в обучении, список которых приведен ниже:

Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых работников.

Анализ результатов деятельности новых работников в период введения в должность (адаптации).

Анализ результатов оценки (аттестации) работников.

Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.

Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников.

Анализ специальной внешней информации.

Анализ изменений технологии.

Подготовка решений руководящих органов фирмы.

Анализ решений руководящих органов фирмы.

Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы.

Анализ результатов собеседования и тестирования при приёме на работу новых сотрудников

Далеко не в каждой российской компании считают целесообразным обучать сотрудников, недавно принятых на работу. Господствует мнение, что следует набирать только сотрудников, полностью готовых к работе. Однако постепенно, не без участия западных партнёров, многие российские компании внедряют обязательное краткосрочное обучение вновь набранных сотрудников. Организация такого обучения, конечно же, требует уточнения потребностей. Вот мы и возвращаемся к заголовку данного раздела!

Основную роль в реализации данной технологии выявления потребностей в обучении играет, конечно, служба персонала, поскольку именно она организует оценку кандидатов.

Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации )

Проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяет ему войти в рабочий процесс организации. Однако в ходе адаптации могут выявиться и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. И здесь возможны два варианта действий. Первый, к сожалению, нередко встречающийся в практике некоторых торговых компаний при наборе сотрудников, непосредственно осуществляющих торговлю (торговых представителей, менеджеров и т. п.), – это дать сотруднику доработать до конца испытательного срока, а затем уволить его, как не подходящего на данную должность. Второй – организовать в той или иной форме обучение сотрудника.

Анализ результатов оценки сотрудников

Это – традиционный для западного менеджмента метод выявления потребностей в обучения, который иногда даже считают основным в системе организации корпоративного обучения. Позволю себе высказать кощунственную мысль. Может быть, этот метод и был основным в эпоху устойчивого поступательного развития бизнеса на Западе. Но в эпоху непрерывных изменений, глобализации бизнеса, слияний, поглощений и т. п. определять потребности в обучении каждого сотрудника фирмы раз в год и притом исключительно индивидуально вряд ли рационально. Это – о западном бизнесе. Ну а в России, где стабильностью и не пахнет, ждать января, чтобы спланировать обучение менеджера Иванова в следующем декабре … Продолжите фразу сами.

Тем не менее, упускать возможность оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить типичные разрывы и спланировать их устранение всё же не вредно. Главное, на мой взгляд – не возлагать излишних надежд на этот метод и не считать его единственным.

Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников

Данный метод целесообразно применять для оперативного выявления потребностей в обучении больших групп специалистов по профессиональной тематике. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования должны являться основанием для определения кого и чему необходимо обучать.

Из сказанного выше вытекают требования к содержанию анкеты. В ней должны быть сформулированы основные элементы возможного зазора между необходимыми и реально существующими знаниями. Фактически содержание анкеты должно быть не чем иным, как предполагаемым перечнем вопросов программы обучения.

Ответы на вопросы анкеты помогут сформировать однородные по уровню и потребностям группы сотрудников для обучения по данному направлению.

Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников

Изменения, происходящие в компании, могут иметь различный "калибр" и различную скорость протекания. Крупные изменения, определяемые решениями руководящих органов компании, происходят не так уж часто. Значительно чаще происходят изменения в рамках отдельных подразделений и направлений работы.

Эти изменения сложно или даже невозможно отследить на уровне организации. В связи с этим, одной из важнейших технологий выявления потребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений.

Эти же встречи могут служить и для подготовки решений руководящих органов компании (см. выше).

Для повышения эффективности бесед с руководителями и сотрудниками целесообразно использовать специально разработанные для этой цели опросники.

Анализ специальной внешней информации

Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (экономической, правовой и т. п.). Эта информация может извлекаться из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.

Анализ информации и получение выводов из неё, приводящих к изменениям в работе и вызывающих потребности в обучении, является, конечно, в основном прерогативой специалистов в соответствующих областях. Однако и тренинг-менеджер должен следить за основными обзорными источниками информации, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.

Анализ изменений технологии

Изменения технологий, используемых в производственных процессах фирмы, также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения.

Не всегда изменения технологии работы столь очевидны. Например, к технологическим относятся и нематериальные изменения, такие как изменения документооборота, включая появление новых видов и форм документов.

Анализ решений руководящих органов фирмы (участие в их подготовке )

Любые изменения в деятельности компании оформляются в виде решений её руководящих органов (Совета директоров, Правления, комитетов, советов и т. п.). Тренинг-менеджер должен, как минимум, своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции планов и бюджета компании.

Ещё лучше, если тренинг-менеджер не просто отслеживает готовые решения, а участвует в их подготовке – лично или через директора по персоналу. Тогда необходимые меры по организации обучения появятся в решениях исполнительных органов компании уже на этапе их подготовки.

А самый идеальный вариант – это когда не тренинг-менеджер и не директор по персоналу, а сами руководители подразделений, составляя планы и готовя решения, включают в них мероприятия по обучению персонала, сопровождающие и поддерживающие планируемые изменения.

Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы

Любая компания, заботящаяся о своём будущем, управляет перемещениями ключевых сотрудников путём выстраивания для них планов карьеры. Подобные планы учитывают возможные перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали. Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.

РЕЗЮМЕ

Фирма, имеющая высокий уровень планирования карьеры, может составлять типовые планы – что-то вроде "маршрутов карьеры", снабжённые "указателями направления" в виде обязательных учебных и иных развивающих мероприятий. Эти планы должны быть известны всем сотрудникам соответствующих подразделений. В этом случае они ясно представляют, чего им необходимо добиться и какое обучение пройти, чтобы продвинуться.

Основным источником возникновения потребностей в обучении являются изменения всех видов и любого происхождения, происходящие в организации или вокруг неё. Указанные изменения влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте, и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении.

Для выявления потребностей в обучении руководители всех уровней и служба персонала должны применять разнообразные технологии, включающие анализ информации, беседы, анкетирование и т. п. Особенно важно выявлять будущие потребности в обучении в процессе подготовки важных решений, направленных на реализацию изменений в деятельности организации.

Процесс выявления потребностей в обучении заканчивается постановкой конкретных целей обучения.

Аксенова О.А.

Организации любого типа не обойтись без постоянного обучения сотрудников, их развития - это веление времени. На смену индустриальной экономике приходит экономика, основанная на знаниях . В такой экономике решающую роль играют интеллектуальные активы (не только НИОКР, торговые марки, лицензии, патенты и пр.), но и человеческие ресурсы, уровень развития персонала, квалификация менеджмента, корпоративная культура, корпоративная этика.

Мировой опыт экономического развития показывает тесную связь динамики финансовых показателей компании, характеризующих ее устойчивость, успешность (маргинальной прибыли, доходности акций, выручки на одного работающего) с вложениями в инновационные проекты передачи и привлечения новых знаний посредством обучения персонала .

Взгляд на человека, сотрудника организации как на ценный ресурс по-новому формирует представление о задачах управления этой сферой. Появляется необходимость учета новых факторов, таких как соответствие человеческих ресурсов долгосрочному развитию организации, их способности приспособляться и гибко адаптироваться к изменяющимся потребностям рынка и деловой среды.

Одни из основных и постоянных задач HR-менеджмента - оценка состояния и эффективности использования человеческих ресурсов, анализ целесообразности инвестиций в человеческие ресурсы и оценка эффективности вложений. Последовательность решения этих задач, а также общие факторы, которые необходимо учитывать, представлены на рис. 1.

При таком подходе диагностика потребностей в обучении, ясная формулировка целей и составление плана обучении, выбор программ и последовательности учебных модулей становятся частью общего процесса управления человеческими ресурсами организации. Конечно, это не только повышает статус и значимость кадровых служб, но и значительно усложняет функции этого подразделения, что требует от их сотрудников высокой квалификации.

Диагностика потребностей в обучении и развитии персонала позволяет формулировать цели предстоящего обучения, чтобы обоснованно выбирать и программы, и объемы инвестиций в обучение, т. е. уметь отвечать на вопросы - для чего, кого и чему учить. Это позволяет составлять план обучения, работающий на повышение эффективности работы компании в целом. Конечно, сбор информации для диагностики состояния человеческих ресурсов, ее анализ, требуют времени и усилий, но без этого этапа любое обучение будет бесполезным. К сожалению, для решения этой проблемы чаще всего предлагаются довольно общие рекомендации или выбирается самый незатейливый и непрезентативный метод (например, самодиагностика ). Иногда компании передают диагностику состояния трудовых ресурсов (в том числе и оценку потребностей в обучении) специализированным центрам оценки персонала (Assessment Centers). При этом надо осознавать, что в этом случае компания передает такие важные инструменты управления человеческими ресурсами, как комплексная оценка человеческих ресурсов и построение системы управления этими ресурсами, выявление причин возникновения существующих проблем и выдача рекомендаций по приведению системы управления человеческими ресурсами, в соответствие с целями центров оценки персонала. Что касается последних, то их услуги довольно дороги - простейший анализ результатов стандартного опроса одного сотрудника стоит более 30 тыс. р.

Далее предлагаем рассмотреть методы сбора информации для определения потребностей в обучении, выявления наиболее приоритетных направлений, составления плана и, в конечном счете, обоснования бюджета предстоящего обучения. Наиболее популярный метод сбора информации - путем проведения анкетных опросов здесь не рассматривается. Организация и процедуры, связанные с этим методом, подробно описаны и проанализированы в .

Остановимся несколько подробнее на описании других, менее распространенных, но доступных и в то же время надежных способов сбора информации, которые могут осуществлять как работники службы HR, так и приглашенные консультанты.

Наблюдение. Незаменимый источник информации на стадии общей разведки; позволяет выявить особенности структуры организации, ее организационной культуры, реальных (a не декларируемых) ценностей, общего уровня управления, адаптации к окружающей деловой среде. Это отличный метод диагностики состояния трудовых ресурсов, он позволяет выделить группы (подразделения) людей, возможные области и направления, нуждающиеся в развитии.

Таблица 1

Предлагаемые контексты наблюдения

Область, направление наблюдения
	Наличие программ обучения, схем повышения квалификации; продолжительность и частота программ; охват работников программами
Оценка квалификации	Наличие процедуры индивидуальной оценки исполнения; периодичность, влияние результатов оценки на вознаграждение
Организация труда, рабочих мест. Условия труда	Отсутствие (наличие) монотонности; темп работы; санитарно-гигиенические условия труда (освещенность; температура, шум и пр.); организация перерывов; рациональное/нерациональное использование рабочего времени; безопасность и охрана труда
	Наличие конфликтов и трудовых споров, их разрешение; доминирующее поведение, координация, информированность; характер отношений с руководителями, подчиненными, коллегами; доминирующий стиль руководства
Общие ценностные ориентации	Организационная культура; нормы поведения; неодобряемое поведение и санкции; ценности (декларируемые и реальные)
Неформальная структура	Неформальные группы; неформальные лидеры, направленность их влияния (соответствие целям организации)
Социально-демографическая структура рабочей силы	Структура персонала по возрасту, полу и семейному положению
Социально-личностная составляющая	Энергичность/пассивность; инициативность/безразличие; доброжелательность/ агрессивность; ответственность/халатность; восприимчивость к новому/ консерватизм; честность/манипуляции и пр.
Квалификация персонала	Методы, технологии, процедуры; соответствие технологическим требованиям; нарушения технологической дисциплины; качество продукта или услуг
Имидж организации	Восприятие обществом организации и результатов ее деятельности (влияние на окружающую среду, развитие инфраструктуры и пр.); сопротивление/поддержка; предпринимаемые акции

Использование совокупности технических приемов позволяет сделать это наблюдение структурированным . Основные приемы сводятся к следующему:

1) выявление контекстов (содержания) наблюдения, которые определяются целями сбора информации. В табл. 1 приводятся возможные варианты контекстов наблюдения для определения потребностей в обучении и развитии;

2) определение роли, в которой будет выступать человек (сотрудник отдела HR или консультант), собирающий информацию. Например, он может выступать как участник в некоторых программах обучения или совещаниях, проводимых на эту тему. Хотя в этих же ситуациях он может выбрать и роль наблюдателя. Обе роли могут оказаться полезными на отдельных стадиях работы, а в некоторых ситуациях у консультанта просто нет выбора;

3) фиксация/регистрация результатов наблюдения. Конечно, немедленная фиксация всех наблюдений предпочтительнее. Но это чаще всего нарушает естественный ход событий: человек, постоянно что-то записывающий «действует на нервы» окружающим. Поэтому большую часть результатов наблюдений надо воспроизводить по памяти, а во время наблюдения делать только краткие заметки, используя заранее заготовленный «каркас» для фиксации важных моментов, что облегчит и процесс воссоздания наблюдаемой картины.

Наблюдение как метод позволяет составить общее представление об организации, окружающей деловой среде, организационной культуре, разделяемых ценностях, выделить проблемные области и основные причинно-следственные связи в процессе управления человеческими ресурсами. В табл. 2 приведен фрагмент фиксации результатов проведенного наблюдения и комментарии к ним.

Интервью. Собранная на основе наблюдений информация используется для подготовки и проведения последующего сбора информации посредством нескольких интервью. Целесообразно использовать полуформализованные интервью, относящиеся к так называемому фокусированному типу .

Интервью с руководителями. В первую очередь, следует проводить интервью с руководителями, которые выступают в роли заказчика учебных программ. То есть с теми руководителями, которые наделены правом принимать решения и отвечают (несут ответственность) за проблемы, связанные с общим уровнем качества исполнения. Поэтому первоначальные интервью должны проводиться не с «линейными» руководителями нижнего или среднего уровня, поскольку они не обладают правом принимать решения по внедрению новых систем обучения.

Таблица 2

Результаты структурированного наблюдения*

Контексты наблюдения	Наблюдаемые характеристики	Возможные проблемные области	Области развития
Положение компании на рынке	Рынок очень динамичный, условия меняются, появляются новые компании; компания работает в условиях сильной конкуренции (на данном рынке действуют четыре крупных игрока); производственный цикл короткий, брэнды часто меняются; на региональном рынке труда компания не является монополистом	По мере увеличения динамичности и изменчивости организационная структура должна приближаться к «органическому типу»	Специалистам и руководителям всех уровней необходимы навыки работы в команде, навыки эффективного делового взаимодействия, обсуждений и дискуссий, коллективных методов принятия решений
Условия труда	Большое различие в условиях труда на разных производствах: высокий уровень шумов, вибрации, запыленность, температура не регулируется; офисные помещения современные, удалены от производства, оборудованы кондиционерами	Статус офисных работников воспринимается работниками производственных служб как несправедливо более высокий	Сближение условий труда. Выравнивание статуса подразделений
Организация труда, дисциплина	Группы курящих или разговаривающих людей в коридорах и в курительных комнатах вне регламентированных перерывов; длинные разговоры по телефону	Нерациональное использование времени; недостаточная загруженность; плохое распределение работ; избыточная численность	Базовые навыки управления подчиненными. Управление временем

Контексты наблюдения	Наблюдаемые характеристики	Возможные проблемные области	Области развития
Стиль руководства	Доминируют два типа руководства: директивный («действовать строго в рамках инструкции», «строгий контроль», «инициатива наказуема», «делайте как я сказал») и уполномочивающий («решай сам», «ты за это отвечаешь», «я на тебя надеюсь») независимо от ситуации и от степени «зрелости» персонала	Отсутствие обучающего и консультирующего стиля приводит к стагнации развития персонала	Ситуационное лидерство. Навыки консультирования и коучинга
Доминирующие установки при взаимодействии	Часты ответы: «я не знаю, кто этим занимается»; «это не входит в мои обязанности»; «это ваши проблемы»; «вы не видите, я занят». В высказываниях о руководящем составе чаще всего используется «мы» и «они». Циркулирует много разноречивых слухов о предстоящих изменениях	При деловых трансакциях преобладают «родитель-дитя» и, как следствие, агрессивно-пассивный стиль поведения. Сотрудникам не хватает достоверной информации	Ассертивное поведение и поддерживающие его установки. Открытые коммуникации
ценностные ориентации	Ценности, декларируемые на высшем уровне руководства: сотрудничество, команда, разделяемая ответственность. Среди большинства сотрудников подчеркивание разницы «управ-ление»-«производство; подчеркивание разницы «мы рядовые» - «они руководители»	Отсутствие представления об общих целях, желаемом будущем, роли и месте каждого в их достижении	Формирование единых представлений о целях бизнеса и организации. Взаимные ролевые ожидания
Развитие, обучение, продвижение	Действует программа обучения, связанная с работой на имеющемся и обновляемом парке оборудования. Ряд программ по овладению техническими навыками (работа на компьютере), технический контроль. Отсутствует план по развитию исполнительских навыков и менеджерских компетенций. Проводятся отдельные программы в виде лекций или тренингов	Программы формируются на основе заявок от отделов. Процесс обучения менеджерским и исполнительским навыкам не контролируется отделом персонала, выпадая таким образом из общего процесса управления трудовыми ресурсами организации	Формирование долгосрочного плана обучения на основе диагностики потребностей
Оценка квалификации	Один раз в год проводится процедура индивидуальной оценки исполнения. Влияние результатов оценки на дополнительное вознаграждение очень слабое	Неподкрепленная действиями на создание дополнительной мотивации оценка деятельности теряет смысл	Увязка оценки и мотивации к исполнению
Квалификация персонала	Квалификация персонала высокая, большая часть имеет среднее специальное ли высшее образование. Для используемых технологий и технических средств это даже «over qualified» (оператор на автопогрузчике с высшим гуманитарным образованием). Среди офисных работников одного отдела большой разброс в уровне образования (в отделе персонала: выпускник средней школы, выпускник военного училища, кандидат филологических наук). Недостаток квалифицированных управленческих кадров	Неиспользование имеющихся у человека навыков и знаний ведет к снижению его мотивации. Большая разница в уровне образования и навыках затрудняет взаимодействие и управление	«Обогащение» труда. Дифференцированный подход к управлению. Привлечение квалифицированных сотрудников к консультированию и обучению. Развитие навыков коучинга и обучения на рабочем месте

* Общее представление об организации, деловой среде, проблемные области, связанные с человеческими ресурсами организации.

В интервью вышеуказанного типа предусмотрен лишь список основных вопросов, а полученная информация служит для уточнения сведений о потребностях в обучении. Основные вопросы, на которые надо получить ответы в результате этих интервью, примеры ответов и комментарии приведены в табл. 3.

Таблица 3

Результаты проведения интервью с руководителем-заказчиком

(директором по персоналу)

	Примеры ответов	Комментарии
Почему возник вопрос о необходимости в обучении?	Компания переживает кризис - спад объемов производства составляет 20 %. Два производства пришлось закрыть из-за изменений в законодательстве, делающих бизнес убыточным, пришлось срочно разворачивать производства в новых регионах. Почти полностью сменился состав руководителей и специалистов, образовался дефицит хороших специалистов с менеджерскими и исполнительскими компетенциями	Новая, несработав-шаяся команда руководителей; несложившаяся организационная культура
Какие поступают сигналы о том, что людям необходимо обучение?	Плохая координация, недоразумения между отделами, разнобой в действиях, конфликты, проблемы с дисциплиной; работа подчиненных не организована должным образом
На что конкретно должно быть нацелено обучение?	Многие уже имеют высокий уровень технического и специального образования. Техническое обучение хорошо налажено: имеется свой центр технического обучения» для развития технических навыков у работающих на промышленном оборудовании. Необходимо развитие менеджерских и исполнительских навыков
Сколько человек, по вашему мнению, нуждаются в обучении?	Около 200 человек руководителей среднего звена, специалистов и работников офисных служб, работающих на новых производствах в разных регионах	Необходимо уточнить потребности в обучении
Каким образом они будут отбираться?	Прежде всего, это будут недавно нанятые сотрудники
На какой эффект вы рассчитываете?	Должна улучшиться координация между отделами, возникнуть единое понимание целей и текущих задач руководителей, их роли в управлении
Каким образом его можно будет определить?	Улучшение общего положения ситуации в управлении
Какие признаки (качественные или количественные) будут свидетельствовать о том, что обучение прошло успешно и люди получили необходимые навыки?	Принимаемые решения реализуются быстрее, уменьшаются конфликты и взаимные жалобы, появляется команда руководителей, улучшается исполнительская дисциплина
Что должно измениться в их поведении, уровне выполнения работы?	Руководители разных служб и специалисты должны уметь принимать участие в обсуждении важных вопросов: собирать и анализировать информацию, аргументировать свою точку зрения и оперировать фактами, искать новые решения, планировать и выбирать главное, поддерживать дисциплину и контроль, мотивировать людей, заражать их энтузиазмом
Проводилось ли подобное обучение?	На головном предприятии проводились занятия по основам менеджмента (лекции, практические занятия) для руководителей служб, а также несколько психологических тренингов	Нет плана, информационной интеграции
Было ли оно успешным? Если нет, то почему?	Люди были не очень довольны обучением: лекции показались слишком теоретическими, а психологические тренинги - интересными, но не связанными с их практической деятельностью	Разочарование в проведенном обучении снижает мотивацию к обучению, необходима работа в этом направлении

Интервью с линейными руководителями позволяют уточнить связь обучения с существующими проблемами в организации, а также заручиться их согласием на обучение и поддержкой. Эти неформальные интервью позволяют уточнить, действительно ли существующие проблемы связаны с недостаточной квалификацией сотрудников и отсутствием некоторых компетенций, а не вызваны какими-либо другими причинами. Поэтому в результате интервью должны быть выяснены вопросы:

• как руководитель оценивает общую ситуацию в отделе?
• обеспечены ли исполнители достаточными ресурсами?
• достаточно ли существующее информационное обеспечение для поддержки высокого уровня исполнения?
• насколько эффективна система вознаграждения и компенсаций?
• соответствует ли нагрузка на работников их возможностям?
• достаточно ли работники мотивированы?
• что можно улучшить?
• каких навыков (знаний, умений) не хватает?
• в каком обучении нуждаются работники?
• какая форма обучения наиболее приемлема?
• если решение об обучении будет принято, то готов ли руководитель оказать поддержку?
• какую информацию о предстоящем обучении руководитель хотел бы получать?

Интервью с рядовыми сотрудниками. Эти интервью позволяют уяснить, насколько люди мотивированы к обучению. Приведем основные вопросы, на которые должны быть получены ответы:

• расскажите о характере своей работы, из чего она складывается?
• ваша деятельность, круг обязанностей, кто ваши подчиненные? Если нет подчиненных, то с кем работаете в сотрудничестве?
• над чем вы сейчас работаете?
• это ваша обычная работа?
• чем она обычна/необычна?
• в той работе, которой вы сейчас заняты, насколько важен навык?
• как вы относитесь к возможности принять участие в обучении по программе...?
• вы поддерживаете.? Если «да», то почему, если «нет», то почему?

Проведение интервью. При проведении интервью необходимо учитывать все правила проведения интервью и, в первую очередь, условия (обстановку), в которых они проводятся.

Неблагоприятная обстановка характеризуется тем, что отсутствует отдельное помещение (интервью проводится на рабочем месте), респондент временами возвращается к своим обязанностям/занятиям, присутствуют третьи лица, кто-то вмешивается в интервью, многократно перерывая посторонними разговорами, телефонными звонками и пр. В неблагоприятной обстановке длительное интервью вообще невозможно, а краткое, стандартизированное (ответы на подготовленные вопросы) вполне допустимо.

Метод анализа документов. Метод представляет собой совокупность технических приемов и процедур, связанных с анализом текстовых документов . Наиболее доступными для анализа являются следующие документы:

• по индивидуальной оценке деятельности;
• должностные инструкции;
• профессиональные стандарты.

Самым эффективным с точки зрения диагностики состояния трудовых ресурсов организации является анализ документов, связанных с результатами индивидуальной оценки деятельности сотрудников. Конечно, в том случае, если такая процедура существует и регулярно проводится в организации. Обычно этот документ довольно большой по объему и имеет несколько разделов, поэтому для упрощения и дальнейшей работы с ним рекомендуется перенести данные по каждому сотруднику в промежуточную форму (см. табл. 4).

Таблица 4

Сводные данные по оценке деятельности

Компетенции	Важность			Эффективность			Комментарии
	Очень важно				Соответствует	Требуются улучшения
Базовые навыки управления подчиненными
1. Подготовка и отдача распоряжений
2. Контроль и коррекция
3. Оценка работы
Навыки взаимодействия
4. Открытые коммуникации
5. Ассертивное поведение
6. Управление конфликтами
Навыки лидерства
7. Постановка целей
8. Мотивации
9. Формирование команды
10. Уполномочивание
Навыки стратегического мышления
11. Систематизация информации
12. Определение причины проблемы
13. Оценка альтернативных вариантов
14. Оценка последствий принимаемых решений
Навыки развития подчиненных
15. Конструктивная обратная связь
16. Наставничество
17. Коучинг
Навыки проведения деловых встреч
18. Организация совещаний (подготовка)
19. Презентация
20. Ведение дискуссии
Навыки планирования
21. Определение задач
22. Определение ресурсов
23. Расстановка приоритетов
24. Мониторинг и контроль

Обработка этой информации с использованием современных компьютерных статистических программ обработки данных (SPSS) позволяет выявить существующие проблемные области:

• отделы, в которых индивидуальные оценки исполнения наиболее низкие;
• конкретных исполнителей, с наиболее низкими оценками;
• важные компетенции, получившие низкие оценки.

Если регулярная оценка индивидуального уровня исполнения в организации не осуществляется, то источником информации о важности или востребованности тех или иных навыков может служить контент-анализ должностных инструкций или профессиональных стандартов, последовательность процедур контент-анализа документов заключается в следующем:

1. выбор параметров (требуемых компетенций), которые нас интересуют;
2. выбор текстовых индикаторов, которые характеризуют эти параметры;
3. отбор документов (должностных инструкций, профессиональных стандартов);
4. выбор группы людей (подразделения, определенных должностей, специалистов);
5. проведение контент-анализа на наличие в текстах профессионального стандарта по этим должностям или должностных инструкций выбранных текстовых индикаторов:
   • подсчет общего количества рассматриваемых документов;
   • определение частоты упоминания в рассматриваемых документах данных индикаторов.

При обработке большого количества текстов можно воспользоваться специальной компьютерной программой QDA Miner (приложение WordStat).

В табл. 5 представлены результаты обработки должностных инструкций и профессиональных стандартов (двадцати семи документов) руководителей среднего звена предприятия, входящего в международный концерн.

Таблица 5

Результаты контент - анализа документов*

Текстовые индикаторы стратегического мышления	Частота упоминаний в тексте
1. Собирать информацию, структурировать информацию, анализировать информацию
2. Выявлять причины, проблемы, анализировать ситуацию
3. Принимать взвешенное решение, продуманное решение, наилучшее решение, здравое решение
4. Учитывать альтернативы, возможные варианты, анализировать варианты решений
5. Ставить ясные цели
6. Определять факторы успеха, критерии, эффективность
7. Расставлять приоритеты, определять их важность, согласовывать цели
8. Учитывать последствия принимаемых решений
9. Находить новые возможности, продвигать новые идеи (изобретательство, новаторство)
10. Предвидеть и устранять препятствия, предвидеть проблемы, предвидеть последствия

* Общее количество рассматриваемых документов 27.

Результаты обработки приведенных данных показали, что наиболее упоминаемыми индикаторами, относящимися к комплексному знанию (компетенции), определяемому как «стратегическое мышление», являются:

• п. 10 - умение предвидеть возможные проблемы (22);
• п. 1 - умение собирать, структурировать и анализировать информацию (20);
• п. 3 - принимать продуманные решения (19);
• п. 5 - ставить ясные цели (17).

Такой анализ позволяет выявить наиболее часто упоминаемые в документах, а следовательно, и наиболее востребованные для данных должностей компетенции, что может служить обоснованием для диагностики и определения потребностей в необходимых знаниях.

Подводя итог вышесказанному, можно заключить следующее:

• проведение структурированного наблюдения позволяет составить общее представление об организации, окружающей деловой среде, выделить проблемные области и основные причинно--следственные связи;
• информация, которая собирается в процессе интервью руководителей, обладающих правом принимать решение о проведении обучения, линейных руководителей и рядовых сотрудников, должна уточнять общую картину;
• наблюдения и интервью дополняются другим методом сбора информации - анализом документов (по индивидуальной оценке деятельности, должностных инструкций, профессиональных стандартов).

Обработка этой информации позволяет более четко выявить существующие проблемные области: отделы, в которых индивидуальные оценки исполнения наиболее низкие; конкретных исполнителей, получивших наиболее низкие оценки; компетенции, получившие низкие оценки. Использование контент-анализа позволяет выявить наиболее часто упоминаемые в документах, а следовательно, наиболее актуальные для данных должностей компетенции, что может служить обоснованием для определения потребностей в новых знаниях.

Приведенные шаблоны вышеперечисленных методов значительно облегчают их использование сотрудниками HR-отделов даже без привлечения внешних консультантов.

В дальнейшем собранную с использованием вышеизложенных методик информацию можно объединить в «Отчет по диагностике человеческих ресурсов организации» с основными разделами:

1. Результаты структуированного наблюдения (общее представление об организации, деловой среде, проблемные области, связанные с человеческими ресурсами организации);
2. Результаты анализа документов «Индивидуальная оценка деятельности» (указываются отделы/подразделения с большим процентом сотрудников, получивших по перечню компетенций оценки «неудовлетворительно»);
3. Рекомендации по использованию и развитию человеческих ресурсов;
4. План обучения и развития

Таким образом, работа по диагностике состояния трудовых ресурсов и определение потребностей в обучении заканчиваются составлением предварительного плана, включающего краткое описание необходимых программ, их последовательность и временной отрезок, в течение которого они должны осуществляться, а также их краткое содержание, количество человек с указанием подразделений и рекомендации по формированию групп. Впоследствии этот план, его реализация, должен быть дополнен процедурами мониторинга.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Глухов В.В., Коробко С.Б., Маринина Т.В. Экономика знаний. СПб.: Питер, 2003. 528 с.

2. Аксенова О.А. Организация корпоративной системы обучения. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2005. 268 с.

3. Aloian D.C., Fowler W.R. How to create a High-Performance Training Plan // Training & Development Journal, November 1994, pp. 43-44.

4. Hubbard A. Evaluating a Training Session // Mortgage Banking, March 2004, vol. 6 416, pp. 124-127.

5. Freeman J. Human resources planning - training needs analysis // Management Quarterly, Fall 1993, vol. 34, no. 3, pp. 44-50.

6. Wagner R., Weigand R. Can the value of training be measured? // The Health Care Manager, Jan-March 2004, vol. 23 i1, pp. 71-75.

7. Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала. СПб.: Речь, 2008. 124 с.

8. Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности. М.: Добросвет, 2003. 595 с.

9. Алексеев А.Н. Наблюдающее участие в моделирующих ситуациях. СПб.: Ин-т социологии РАН, 1997. 75 с.

10. Фенетто Э. Интервью и опросник: формы, процедуры, результаты. СПб.: Питер, 2004. 160 с.

11. Рогожников М., Тарусин М. Мастерские кривых зеркал // Эксперт. 2006. № 40. С. 110-112.

12. Berelson B. Content Analysis in Communication Research. Glencoe, I 11. N. Y.: The Free Press, 1952. 120 p.

13. Klaus Krippenendorff. Content Analysis: An Introduction to its Methodology, Sage Publication, Beverly Hill, CA, 1980. 225 p.

14. Аверьянов Л.Я. Контент-анализ. М.: Кно-Рус, 2007. 456 с.

Отрывок из книги Тамары Воротынцевой

- Для выявления потребности мы использовали Заявки и Уточняющее интервью, а какие есть еще методы?

- Хороший вопрос! Действительно, мы использовали самые простые методы. Если Вам интересно – я готова рассказать Вам и о других методах, которые можно использовать. Но сейчас мне необходимо отлучиться на 30 минут. А Вам в это время я предлагаю ознакомиться вот с этими материалами, - и Ирина вручила Даше небольшую брошюрку. Надеюсь, что нам будет, о чем поговорить, когда я вернусь.

Ирина ушла, а Даша с интересом обратилась к чтению содержимого брошюры.

В ней было следующее.

Методы выявления потребности в обучении

Анализ результатов оценки кандидата при приеме на работу

Сутью данного метода является выявление областей для развития и обучения сотрудника, принимаемого на работу. В настоящее время в компаниях имеет место представление об обязательных (must) и желательных (want) требованиях, предъявляемых по отношению к соискателям. Так, обязательные требования являются тем минимумом квалификации и поведенческих характеристик (компетенций), который позволит сотруднику сразу приступить к выполнению должностных обязанностей. Наряду с этим существуют, так называемые, желательные требования, наличие которых повышает эффективность деятельности сотрудника на конкретной должности. Это требования, которые компания предъявляет к соискателю, но, в случае отсутствия таковых, позволяет их приобрести спустя некоторое время: путем обучения на рабочем месте, самостоятельного изучения и работы, путем посещения тренингов и пр.

Если в ходе собеседования и тестирования выявлено, что соискатель обладает обязательным уровнем квалификации и требуемых поведенческих характеристик, то желательные требования могут стать целью обучения и зонами развития.

Данная работа проводится специалистами по рекрутменту, но сведения о зонах обучения и развития являются важной информацией для отдела обучения.

Достоинства метода: оперативность

Критические точки метода: степень полноты и четкости описания требований к позиции; конгруэнтность описания требований к позиции и реальных требований, достоверность инструментов оценки, квалификация рекрутера, валидность применяемых методов оценки, степень документированности результатов оценки, доступность информации для отдела обучения (оперативность коммуникации).

Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период испытательного срока введения в должность (адаптации)

Период испытательного срока, устанавливаемого для сотрудника, а также проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяют ему войти в рабочий процесс организации. В ходе обеих процедур могут быть выявлены и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. Здесь возможны два варианта действий. Первый, к сожалению, нередко встречающийся в практике торговых компаний при наборе сотрудников, непосредственно осуществляющих продажи (торговых представителей, менеджеров), - дать сотруднику доработать до конца испытательного срока, а затем уволить его как не подходящего на данную должность. Второй - организовать в той или иной форме обучение сотрудника. Использовать данную технологию могут как линейные руководители, так и служба персонала.

Достоинства метода: высокая степень объективности получаемой информации о знаниях, умениях и навыках, требующихся сотруднику; обусловленность требующихся знаний практической деятельностью сотрудника.

Критические точки метода : степень конкретности и определенности требований и задач, стоящих перед сотрудником на период адаптационного периода/испытательного срока, степень документированности данных этапов, доступность информации для отдела обучения (оперативность коммуникации).

Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников

Данный метод целесообразно применять для оперативного выявления потребностей в обучении по профессиональной тематике больших групп специалистов. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы позволяла однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования помогут определить, кого и чему необходимо обучать.

Содержание анкеты должно являться предполагаемым перечнем вопросов плана обучения на квартал, полугодие, год или, более узко, перечнем тем программы обучения по конкретному курсу. В качестве анкеты могут быть использованы и каталоги авторитетных учебных центров, предлагающих широкий спектр программ по профессиональным дисциплинам. Ответы на вопросы анкеты помогут выявить новые направления обучения или сформировать однородные по уровню и потребностям группы сотрудников для обучения по данному направлению.

Достоинства метода: оперативность

Критические точки : степень достоверности, степень автоматизированности обработки результатов

Интервьюирование руководителей и сотрудников

Изменения, происходящие в компании, могут быть различным по масштабам и скорости протекания. Крупные перемены, определяемые решениями руководящих органов компании, происходят не так уж часто. Значительно чаще приходится иметь дело с изменениями, касающимися направлений работы отдельных подразделений или отдельных сотрудников. Эти изменения сложно или даже невозможно отследить на уровне организации. В связи с этим одной из важнейших технологий выявления потребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений. Подобные встречи могут также служить основой для подготовки решений руководящих органов компании.

Достоинства метода: достоверность

Критические точки: оперативность, уровень владения специалистом по обучению техникой интервью.

Кейсы

Методика кейса основана на построении определенной рабочей ситуаций и предложении тестируемому сотруднику найти решение для данной ситуации. Кейсы могут быть направлены на проверку конкретных знаний и навыков. Такие кейсы имеют четкие правильные ответы. Сравнивая ответ тестируемого с правильным ответом, можно выявить зоны для обучения.

Кейсы также могут быть направлены на выявление ценностных установок тестируемого, его индивидуально-личностных особенностей, свойственной и привычной для него модели поведения. Такие кейсы не имеют правильных ответов. Ответы, которые дает тестируемый, дают представление о степени соответствия кандидата корпоративной культуре организации, принятым в компании ценностям и компетенциям. Таким образом, можно выявлять зоны развития сотрудника.

Достоинства метода: достоверность, малая трудоемкость

Критические точки: неочевидность результата для испытуемого, необходимость постоянного обновления банка кейсов

«360 градусов»

Оценка «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Достоинства метода: обусловлены квалификацией специалиста, проводящего данную оценку, и степенью успешности в разрешении им критических точек.

Критические точки: качество подготовки и составления анкет, степень информированности участников о задачах процедуры, обработка и интерпретация результатов, грамотность обратной связи объекту оценки.

Ассесмент- центр

Ассесмент-центр – процедура, в процессе которой кандидаты принимают участие в серии упражнений и тестов в присутствии обученных наблюдателей. Результатом такой процедуры является оценка участников по ряду заранее определенных критериев.

Ассесмент-центр используется при приеме кандидатов на работу, при обучении и развитии персонала, при назначении сотрудников на руководящие должности, для принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой должности, для определения возможности выполнять новые функции, при планировании дальнейшего обучения сотрудников внутри компании и определения их потенциала развития.

Достоинства метода: можно оценить, сравнив его с другими популярными способами оценки персонала.

От тестирования ассесмент отличается тем, что здесь проверяются не столько теоретические знания участника, сколько его навыки, важные для практической работы.

По сравнению с интервью, ассесмент дает более объективную картину. Ведь, как известно, большинство HR-менеджеров, проводя интервью с кандидатом, принимают то или иное решение в первые 30 секунд разговора, а затем лишь ищут подтверждения своему решению.

В отличие от анкетирования, у участника ассесмента гораздо меньше шансов скрыть свои истинные умения и психологические установки.

Критические точки : дороговизна (при проведении приглашенными специалистами), степень информированности тестируемых о задачах процедуры, грамотность обратной связи объекту оценки.

Анализ решений руководящих органов компании

Любые изменения в деятельности компании оформляются в виде решений ее руководящих органов (совета директоров, правления, комитетов, советов и т. п.). Тренинг-менеджер должен своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции плана и бюджета обучения.

Хорошо, если он не просто отслеживает готовые решения, а участвует в их подготовке - лично или через директора по персоналу. Тогда необходимые меры по организации обучения появятся уже на этапе подготовки решений исполнительных органов компании.

Но идеальный вариант - когда не тренинг-менеджер или директор по персоналу, а сами руководители подразделений и руководители проектов при составлении планов и подготовке решений включают в них мероприятия по обучению персонала, сопровождающие и поддерживающие планируемые изменения.

Достоинства метода : достоверность.

Критические точки : доступность информации для отдела обучения, оперативность внутренних коммуникаций в компании.

Анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри компании

Служба персонала компании периодически анализирует состояние человеческих ресурсов на предмет текучести кадров, плановых сокращений, оптимизации численности персонала и пр.

Также организация, заботящаяся о своем будущем, управляет перемещениями сотрудников, выстраивая для них определенных категорий планы карьеры. Подобные планы учитывают возможные перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали.

Каждое из кадровых перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.

Достоинства метода: достоверность.

Критические точки: доступность информации для отдела обучения, оперативность внутренних коммуникаций в компании, степень документальной оформленности кадровых перестановок.

Анализ специальной внешней информации

Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (экономической, правовой и т. п.). Эти сведения могут быть получены из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.

Анализ информации и выводы из нее, приводящие к изменениям в работе и вызывающие потребности в обучении, являются прерогативой специалистов в соответствующих областях. Однако тренинг-менеджер также должен следить за основными обзорными источниками информации, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.

Достоинства метода: оперативность, доступность.

Критические точки: достоверность, необходимость привлечения компетентных специалистов для оценки информации.

Анализ изменений технологии

Изменени используемых в производственных процессах фирмы технологий также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения.

Не всегда изменения технологии работы столь очевидны. Так, к технологическим относятся и нематериальные изменения, например, документооборота, включая появление новых видов и форм документов.

Данный метод выявления потребностей в обучении, как и предыдущий, должен применяться в первую очередь линейными руководителями.

Достоинства метода: достоверность.

Критические точки: доступность информации для отдела обучения, оперативность внутренних коммуникаций в компании, необходимость привлечения компетентных специалистов для оценки информации.

Анализ результатов аттестации сотрудников

В устоявшемся представлении и, к сожалению, в большинстве типичных случаев проведение аттестации связано с формальной оценкой личностных качеств сотрудника, а также его квалификации степени соответствия ее занимаемой должности. В результате проведения такой аттестации планируется оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить пробелы и спланировать их устранение.

Критические точки: степень формальности в подходе к оценке, степень связи требований к сотруднику с практической деятельностью, доступность информации для отдела обучения (оперативность коммуникации)

Программа оценки деятельности сотрудников

Является моделью управления персоналом на основе управления посредством целей: управление деятельностью сотрудников на основе управления их индивидуальными целями, поощрение профессионального роста сотрудников, предоставление им возможности для совершенствования навыков и компетенций, необходимых для достижения целей.

Реализация данного подхода позволяет создать систему управления персоналом, которая позволяет:

Учитывать вклад каждого сотрудника в выполнение годовых целей предприятия

Материально вознаграждать каждого сотрудника сообразно степени выполнения им индивидуальных целей.

Определять в персональной форме области произошедших улучшений и области дальнейшего развития сотрудника на следующий период.

Цикл прохождения программы должен состоять из следующих этапов:

Первый этап – планирование индивидуальных бизнес-целей и целей обучения и развития сотрудника.

Второй этап – выполнение бизнес-целей и целей обучения и развития

Третий этап – оценка деятельности и результатов обучения и развития за установленный период

Четвертый этап - вознаграждение по итогам оценки деятельности за установленный период

Индивидуальные бизнес-цели устанавливаются на основе приоритетных направлений работы отдела/службы/предприятия в текущем году.

Цели по профессиональному обучению и развитию устанавливаются на основе потребностей в развитии поведенческих и функциональных навыков и знаний, выявленных на этапе оценки результатов прошлого года и/или тех потребностей, которые являются необходимым условием успешного достижения бизнес-целей текущего/следующего года.

В обоих случаях цели профессионального развития включают в себя цели развития корпоративных и профессиональных компетенций и цели развития функциональных знаний и навыков.

Достоинства метода: связь планируемого обучения с практической деятельностью, очевидность потребности для трех сторон: для сотрудника, его руководителя, отдела обучения, высокая достоверность.

Критические точки: трудоемкость процедуры, отлаженность ее протекания, HR-компетентность линейных руководителей, степень автоматизации обработки результатов оценки и прозрачности внутренних коммуникаций в компании.

Основные критерии оценки метода выявления потребности в обучении:

Достоверность (полученная информация предельно объективна)

Связь с реальной практической деятельностью (потребность в знаниях напрямую связана с эффективностью повседневной деятельности сотрудника)

Очевидность потребности для всех сторон (потребность в обучении и развитии осознается не только специалистом по обучению, но и самим сотрудником и его руководителем)

Оперативность получения информации (отдел обучения получает информацию в предельно короткие сроки, быстро)

Простота получения и обработки информации (информация доступна, не требуется посредников при ее получении, обработка не требует сложных расчетов и пр.)

Без привлечения дополнительных финансовых и человеческих ресурсов (силами сотрудников отдела обучения)

Схема №7. Таблица оценки методов выявления потребности в обучении

№ п/п	Методы	Критерии
		Достоверность	Связь с практической деятельностью	Очевидность для всех сторон	Оперативность	Простота получения и обработки	Без дополнительных ресурсов (люди, время, деньги)
	Анализ результатов оценки кандидатов при приеме на работу	+/-			+	+
	Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период испытательного срока и вступления в должность (адаптации)	+	+	+		+	-
	Анкетирование руководителей и сотрудников		+/-		+	+	+
	Интервью руководителей и сотрудников	+	+	+		+	+
	Кейсы	+	+		+

Профессиональное обучение работников необходимо в каждой компании независимо от сферы ее деятельности и формы собственности. Причем эффективное повышение квалификации сотрудников невозможно обеспечить формально, вводя приказом «сверху» стандартные, обязательные мероприятия. Определение потребностей в обучении, постоянное точечное обучение работников, организация взаимодействия с эйчарами и внутренними тренерами - обязанности каждого линейного менеджера.

Профессиональное обучение - это процесс целенаправленного формирования у сотрудников специальных знаний, развитие требуемых навыков и умений, которые позволяют повышать производительность труда, максимально качественно выполнять функциональные обязанности, осваивать новые виды деятельности. Выбираемые направления обучения персонала в первую очередь должны соответствовать стратегическим и операционным целям компании. Программы обучения нужно составлять на основе изучения качества персонала и с учетом задач как перспективного развития компании в целом, так и отдельных структурных ее подразделений.

Профессиональное обучение персонала необходимо в различных ситуациях:

при переводе работников на другие должности;

при зачислении сотрудников в кадровый резерв;

при внедрении в компании нового оборудования, новых технологий;

в целях повышения конкурентоспособности компании;

для повышения производительности труда работников;

для освоения сотрудниками новых направлений деятельности.

При организации эффективного профессионального обучения персонала необходимо последовательно реализовать ряд задач:

выявить потребности в обучении;

выбрать соответствующие методы;

провести обучение;

оценить его эффективность.

Выявление потребностей в обучении

Очень важно понять, какое именно обучение необходимо вашим сотрудникам в данный момент. Чтобы определить потребности в обучении и грамотно его спланировать, используются такие технологии, как анализ задач (tsk nlysis ) и анализ исполнения (performnce nlysis ).

Проанализировать задачи, стоящие перед сотрудником, необходимо для того, чтобы определить требуемый уровень развития профессиональных компетенций и качества исполнения, то есть понять, как «должно быть». При анализе задач изучаются профиль должности, должностные инструкции и документы по планированию работы в подразделении.

Анализ исполнения помогает определить реальное состояние дел, в том числе выявить недостатки, то есть понять, как «это происходит на самом деле». При анализе деятельности могут быть использованы следующие методы: наблюдение, беседа с сотрудником, профессиональное и психологическое тестирование, анкетирование (Приложение 1 ); проведение фокус-групп*; оценка профессиональной деятельности или аттестация (см. ).

При проведении анализа исполнения необходимо получить ответы на такие вопросы:

Сталкивается ли сотрудник с проблемами при выполнении своей работы?

Что свидетельствует о существовании проблем?

С чем связано возникновение проблем, как сотрудник к ним относится?

Что должен сделать работник (группа сотрудников) для решения проблем?

Какие альтернативы решения проблем существуют?

Насколько эффективны имеющиеся способы решения проблем, можно ли их оптимизировать?

Сможет ли работник это сделать?

Поможет ли обучение сотрудника в решении проблемы?

Проведенные анализ задач и анализ исполнения позволяют увидеть разницу между требующимся и существующим уровнями развития профессиональных компетенций. Это дает возможность «адресно» определить потребность в обучении. Наиболее точно выявить потребность в обучении сотрудников структурного подразделения может линейный менеджер этого подразделения. При этом он обязательно должен тесно взаимодействовать с менеджером по персоналу, который непосредственно организует обучение работников всей компании, оказывает консультационную и методическую помощь линейным менеджерам.

Выбор методов обучения

После определения потребностей в обучении необходимо четко сформулировать цели профессионального обучения : чему конкретно мы хотим обучить своих сотрудников. Далее необходимо выбрать наиболее эффективные методы профессионального обучения. Рассмотрим самые распространенные из них.

Тренинг - групповая форма обучения (12–16 человек). Преимущественно направлен на отработку навыков и освоение новых технологий работы. Продолжительность тренинга в среднем - два-три дня. Основные методики, используемые при его проведении: упражнения, ролевые игры, мини-лекции, работа в малых группах, мозговой штурм, разбор кейсов (ситуационный анализ), обмен опытом и др.

Семинар - групповое обучение (участвуют до 100 человек). Преимущественно направлен на передачу новых знаний. Продолжительность в среднем - от полдня до трех. Основные методики, используемые при проведении семинаров: лекции и ответы на вопросы.

Наставничество (коучинг) - индивидуальное обучение на рабочем месте (непосредственно в процессе выполнения функциональных обязанностей). Продолжительность такого обучения чаще всего совпадает с длительностью испытательного срока. Наставник назначается из числа опытных и профессионально успешных сотрудников, им может выступать и непосредственный руководитель. Важный нюанс: чтобы обеспечить эффективность такой формы обучения, наставник должен быть хорошо подготовлен и мотивирован.

Менторство - индивидуальная форма развития и обучения. Может проводиться как на рабочем месте, так и вне его. Ментор как бы «покровительствует» подопечному, дает своему «протеже» советы и оказывает практическую помощь. Значение понятия «менторство» шире, чем понятия «коучинг». При коучинге концентрируются на развитии навыков или компетенций, в то время как менторство связано с передачей не только объективных знаний, но и индивидуальных методов деятельности, субъективных взглядов, личного отношения к жизни (бизнесу). Непосредственный руководитель не может выступать в качестве ментора, им может быть только представитель высшего управленческого звена или внешний консультант.

Ротация - перемещение сотрудников с одного рабочего места на другое в рамках одного структурного подразделения или в рамках всей компании. Ротация позволяет решить одновременно несколько важных задач:

стимулировать деятельность работников, предоставив им возможность горизонтального перемещения, содействующего росту профессионализма;

обеспечить взаимозаменяемость сотрудников в отделе;

повысить квалификацию работников.

Выбирая метод профессионального обучения для ваших сотрудников, необходимо учитывать поставленные цели и задачи, а также имеющиеся ресурсы.

Проведение обучения

После того как выявлены потребности в обучении, сформулированы его цели и задачи, определены методы, можно приступать к следующему этапу - собственно организации и проведению обучения сотрудников. В зависимости от размеров компании, наличия ресурсов и ограничений во времени обучение может проводиться как внутренними силами компании (непосредственный руководитель, опытный сотрудник, менеджер по персоналу, внутренний тренер и др.), так и с привлечением внешних подрядчиков - тренинговых и консалтинговых компаний или фрилансеров (независимых тренеров и консультантов).

При организации и проведении профессионального обучения очень важно руководствоваться следующими основными принципами:

Тема обучения должна иметь непосредственное отношение к профессиональной деятельности участников, быть важной и актуальной для них.

Сотрудникам необходимо принимать активное участие в учебном процессе, а для этого они должны быть мотивированы к приобретению новых навыков и знаний.

Абсолютно новая для участников информация должна быть «закреплена» за счет повторения, отработки в упражнениях, при подготовке и проведении презентаций и т. д.

Участникам необходимо постоянно предоставлять обратную связь, например, включать в процесс обучения профессиональные соревнования, подводить итоги, делать резюме на каждом отдельном этапе обучения и др.

Исследования показали, что результативность обучения на 60% зависит от грамотно проведенной подготовки (определение потребностей, четкая постановка цели, выбор актуальной программы обучения, привлечение нужного тренера или консультанта); на 20% - от профессионализма тренера и на 20% - от «включенности», мотивированности и желания самих обучающихся. Обучение не может быть эффективным, если сотрудники рассматривают его лишь как возможность отвлечься от работы, увлекательно провести время (особенно если обучение проходит на выезде); продемонстрировать свою осведомленность в заявленной теме; отсидеться в уголке или, напротив, привлечь к себе внимание. При подобном отношении к обучению человек не только сам не сможет воспользоваться новой информацией, усвоить материал и отработать навыки, но и будет отвлекать коллег. Наличие в группе таких «отдыхающих» может вызвать «цепную реакцию» отключения. В данном случае вообще не приходится говорить об эффективности проведенного обучения и, тем более, о совершенствовании знаний и умений (а, следовательно, и об оправданности инвестиций). Поэтому очень важной задачей линейного менеджера и менеджера по персоналу является формирование позитивного отношения сотрудников к планирующемуся обучению, настрой их на продуктивную деятельность.

Оценка эффективности проведенного обучения

Заключительный этап работы - оценка эффективности проведенного профессионального обучения и анализ изменений в деятельности сотрудников. Для оценки можно воспользоваться хорошо зарекомендовавшей себя на практике четырехуровневой моделью Д. Киркпатрика (Donld Kirkptrick ).

1-й уровень - реакция участников на обучение. Оценивается, как правило, непосредственно после обучения или на следующий день. Менеджер по персоналу раздает участникам анкеты (Приложение 2 ) и просит изложить свое мнение о программе, тренере и об организации учебного процесса в целом. Полученная информация обобщается и анализируется.

2-й уровень - усвоение информации. Неполное усвоение полученной информации - явление физиологическое. Если совершенно новые для человека сведения не включаются в его повседневную жизнь, то к концу первой недели утрачивается до 40% информации. Соответственно, через неделю имеет смысл «замерять» уровень того, насколько новые знания усвоились, закрепились в памяти участников обучения. Для этого можно использовать либо интервью с ними, либо подготовленные заблаговременно тесты/опросники.

3-й уровень - изменение поведения. На этом уровне важно определить, насколько новые знания, а также приобретенные навыки и умения закрепились в реальной профессиональной деятельности участников. Поскольку период доведения навыка до автоматизма составляет 21 день, проводить оценку на этом уровне лучше через месяц после прохождения обучения. В качестве инструмента чаще всего используется наблюдение.

4-й уровень - влияние на бизнес-результаты. Замерять конкретные результаты проведенного обучения целесообразно через три-шесть месяцев. Именно такой период необходим человеку для того, чтобы осознать изменения и «переварить» новые знания, окончательно закрепить новые способы поведения в профессиональной деятельности. При оценке и анализе бизнес-результатов используются количественные и качественные показатели работы отдельного сотрудника или структурного подразделения. Производят такой анализ совместно линейный менеджер и менеджер по персоналу.

Приложение 1

Анкета для выявления потребностей в обучении
(заполняется сотрудником)

Приложение 2

АНКЕТА
для оценки пройденного обучения

_____________________
* Фокус-группа - это метод сбора и анализа информации, который позволяет изучить потребности, особенности сотрудников компании, уровень их подготовленности; установить рамки, сроки и тенденции обучения организации; четко определить участие менеджмента, специалистов и сотрудников компании в процессе обучения.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала